• 更新日 : 2026年1月30日

コンティンジェンシー理論とは？組織・リーダーシップへの活用事例とメリットを解説

コンティンジェンシー理論とは、組織のリーダーシップや管理手法に「あらゆる状況に適応できる唯一最善の方法（One Best Way）」は存在せず、「状況に応じて最適な手段は変化する」とする考え方です。

変化の激しい現代（VUCA時代）において、画一的なマネジメントからの脱却を目指す企業にとって、この理論は極めて重要な指針となります。本記事では、コンティンジェンシー理論の正しい意味から、リーダーシップへの応用、日本企業における具体的な活用事例までを解説します。

コンティンジェンシー理論の意味と定義とは？

まず、コンティンジェンシー理論の基本的な概念と、よく混同される用語との違いについて整理します。

「唯一の正解はない」という基本概念

コンティンジェンシー（Contingency）は直訳すると「偶然性」「不測の事態」を意味しますが、経営学においては「状況依存」と捉えられます。

かつての古典的な経営管理論では、「機能別組織が最も効率的である」「民主的なリーダーシップが常に優れている」といった唯一最善の方法が存在すると信じられていました。しかし、1960年代に登場したコンティンジェンシー理論はこれらを否定し、「環境（市場の安定性や技術の変化など）が異なれば、最適な組織構造やリーダーシップも異なる」と提唱しました。

よく似た用語「コンティンジェンシープラン」との違い

ビジネス現場では「コンティンジェンシープラン（緊急時対応計画）」という言葉も頻繁に使われます。これは、災害やシステム障害などの不測の事態（Contingency）が発生した際に、被害を最小限に抑えるための具体的なアクションプランのことです。

両者は使われる文脈が異なりますが、「あらかじめ固定的な正解を決めつけず、状況（不測の事態）に応じた備えや対応が必要である」という根本的な思想は共通しています。

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コンティンジェンシー理論と「状況適合理論」の違い

コンティンジェンシー理論は、日本語で「状況適合理論」や「状況依存（コンティンジェンシー）アプローチ」と訳されることが一般的であり、実質的に同義として扱われます。いずれも「唯一の最善策はなく、置かれた条件に応じて最適な組織構造・管理手法は変わる」という考え方を指します。

ただし、学術的な発展の文脈で整理すると以下のようになります。

現在では、これらを包括して「環境の変化に応じて、組織のハード（構造）とソフト（人・リーダーシップ）を最適化する理論」として活用されています。なお「コンフィギュレーション（構成）アプローチ」は、複数要素の組み合わせとして整合性を捉える概念です。

参考： 組織の分化とコンセンサス-組織における意識の相違と調整手段-｜一橋大学 佐々木 将人

なぜ今注目されるのか？VUCA時代の組織課題

日本では1980年代から論じられ、1990年代以降さらに注目されましたが、近年その重要性はさらに増しています。その背景には2つの要因があります。

「日本的経営」の限界とアジリティの欠如

高度経済成長期には、年功序列や終身雇用といった固定的なシステム（日本的経営）が機能していました。しかし、バブル崩壊後の低成長期やグローバル競争の中では、硬直的な組織が足かせとなりました。変化に即応する「アジリティ（俊敏性）」を取り戻すための理論的支柱として、コンティンジェンシーアプローチが再評価されています。

不確実性（VUCA）への対応

予測困難なVUCA時代において、過去の成功体験や固定化されたマニュアルは通用しません。「前例踏襲」ではなく、「今の状況（Contingency）」を直視して判断を変える柔軟性が、企業の生存率を左右するようになったのです。

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コンティンジェンシー理論のリーダーシップへの応用とは？

この理論は組織構造だけでなく、リーダーシップ論としても広く活用されています（フィドラーの理論などが有名です）。

状況によって変えるべきリーダーシップスタイル

「鬼軍曹のような強力な牽引型」が良い時もあれば、「メンバーに任せる支援型」が良い時もあります。コンティンジェンシー理論では、以下の3つの変数で状況を診断し、スタイルを使い分けます。

例えば、「状況が極めて好意的（信頼が厚くタスクも明確）」な場合や、逆に「極めて非好意的（信頼がなく混乱している）」な場合は、タスク志向の強い（指示命令型）リーダーシップが有効です。一方で、その中間の状況では、人間関係重視型のリーダーシップが効果を発揮するとされています。

【事例】日本企業における具体的な活用ケース

抽象的な理論を実務に落とし込むための、具体的なケーススタディ（想定事例）を紹介します。

ケース1：老舗メーカーの「出島」戦略（新規事業開発）

参考： 日本企業における価値創造マネジメントに関する行動指針｜経済産業省

ケース2：ITスタートアップの成長フェーズ移行

コンティンジェンシー理論を導入するメリットとは？

導入には副作用も伴いますが、適切に運用すれば組織力を大きく向上させることができます。主なメリットは以下の3点です。

環境適応力が向上する

最大のメリットは、市場の変化や競合の動きに対し、柔軟に組織や戦略を組み替えられるようになることです。固定的なルールに縛られず、変化をチャンスに変えるアジリティが生まれます。

人材を最適に活用できる

従業員の特性やスキル（状況）に合わせて役割を与えるため、モチベーションとパフォーマンスが最大化されます。個々の強みを活かす適材適所の配置が可能になります。

状況判断ができるリーダーが育つ

「これさえやれば正解」という思考停止を脱し、状況を観察して決断できる高度なマネジメント能力が育ちます。マニュアル依存ではない、本質的なリーダーシップが醸成されます。

コンティンジェンシー理論のデメリットとは？

一方で、導入にあたっては以下のリスクやコストについても理解しておく必要があります。

ノウハウの蓄積が困難になる

毎回「状況による」としてゼロベースで判断していると、組織に標準化された知見（ベストプラクティス）が蓄積されにくくなります。成功パターンを形式知化する工夫が必要です。

現場の混乱と疲弊を招く恐れがある

朝令暮改が常態化すると、「方針が定まらない」と従業員が疲弊するリスクがあります。「変えるべき軸（戦略・戦術）」と「変えてはいけない理念」の区別を明確にする必要があります。

分析コストが増大する

常に状況分析を行う必要があるため、意思決定に時間とコストがかかる場合があります。スピード感とのバランスをどう取るかが課題となります。

コンティンジェンシー理論を導入する具体的な手順とは？

コンティンジェンシー理論を自社に取り入れる際は、以下のステップを意識して進めましょう。

① 環境分析（現状把握）を行う

まず、外部環境を分析します。自社を取り巻く市場環境は安定的か、それとも流動的か？ 技術革新のスピードは速いか？ といった点を客観的に評価します。

② 内部要因の分析を行う

次に、組織内部の状況を確認します。メンバーの習熟度はどの程度か、モチベーションの源泉はどこにあるか、既存の組織文化はどのような特徴を持っているかなどを洗い出します。

③「フィット」の設計を行う

環境と内部要因の分析に基づき、最適な組み合わせを設計します。

④ 定期的な見直しを行う

一度適合させても、環境は常に変化します。定期的に「組織と環境のズレ（ミスフィット）」がないか診断する仕組み（従業員サーベイや組織診断など）を導入し、微調整を行います。

正解を探すのではなく「最適解」を創り出す

コンティンジェンシー理論は、「どんな時でも使える魔法の杖」がないことを教えてくれます。しかし、それは悲観すべきことではなく、「目の前の状況を直視し、自ら最適解を創り出す自由」があることを意味します。

「他社の成功事例」をそのまま真似るのではなく、自社の置かれた環境、戦略、人材という「コンティンジェンシー」を深く洞察し、最もフィットする形を柔軟に選択していくことこそが、現代の組織マネジメントに求められています。

• 監修：柴田充輝（社会保険労務士/1級FP技能士）

  厚生労働省やハローワークでの勤務を通じて、社会保険や労働保険の実務を担当。現在はFP1級や社会保険労務士資格を活かして、家計見直しや資産運用に関するアドバイス、企業へ労務管理のアドバイスなどを行っている。1,200記事以上の金融・不動産・社会保険系の記事の執筆・監修もしており、正しい情報をわかりやすく伝えるために活動中。