• 更新日 : 2024年3月19日

自己評価とは？高い人・低い人の特徴や人事評価を導入するメリットを解説

自己評価は、従業員が自分自身の業務遂行能力や成果を振り返り、自己認識を深めるプロセスです。この手法は、個人の成長と組織全体の発展に貢献し、人事評価の精度を高める有効な手段として注目されています。

本記事では、自己評価の意義、特徴、導入のメリットとデメリット、効果的な書き方のほか、導入時の注意点について詳細に解説します。

自己評価とは？

まず、自己評価の基礎知識に触れておきましょう。その概要・目的と必要性、人事評価における自己評価制度について説明します。

自己評価の概要と目的

自己評価とは、自分で業務遂行能力や成果、行動、態度などを振り返り、評価するプロセスです。自己評価の目的は、自己認識を深めることにあり、これによって自分自身のキャリアの方向性をより明確にし、個人の成長を促進することです。また、自己評価は従業員と管理者間のコミュニケーションを促進し、期待値のすり合わせやフィードバックの機会を提供することで、組織全体のパフォーマンス向上にも寄与します。

自己評価の必要性

自己評価の必要性は、個人の自己認識の向上と組織の成長の両面にあります。

個人レベルでは、自己評価を行うことで、自分の業務遂行における実際の成果や振る舞いを客観的に見直すことができます。これは、自己のキャリアの方向性を定め、必要なスキルや能力を開発するうえで不可欠です。さらに、自信向上にもつながり、モチベーションの維持や向上に役立ちます。

組織レベルでは、自己評価を通じて得られる情報は、人事評価のプロセスにおいて重要な役割を果たします。従業員自身の視点からのフィードバックは、管理者がより公平で包括的な評価を行うための貴重なデータを提供できます。このプロセスは、従業員と管理者間の相互理解を深め、より良いコミュニケーションと関係構築に寄与するため、組織の成長と発展に不可欠です。

人事評価における自己評価制度とは

人事評価における自己評価制度とは、従業員自身が業務遂行能力や成果、行動態度などを自己評価することを組み込んだ評価プロセスです。この制度では、従業員が設定した目標達成度や業務に対する自己の貢献度、職務遂行の過程での強みや改善点などを振り返り、文書化します。その後、この自己評価は上司や人事部門による評価と照合され、従業員のパフォーマンスを総合的に評価する基礎資料として活用されます。

自己評価制度を導入することで、従業員は自己成長のための具体的なアクションプランを立てやすくなり、自己のキャリア開発に積極的に関与するようになります。また、従業員と管理者間のコミュニケーションが促進され、より公正で透明性の高い人事評価が実現可能になります。このプロセスは、個人の自己認識を深めると同時に、組織全体のパフォーマンス向上にも寄与するでしょう。

自己評価が高い人・低い人の特徴

自己評価の結果は、人によってさまざまです。高く評価する人もいれば、逆に低く評価する人もいます。それぞれどのような特徴があるのでしょうか。

自己評価が高い人の特徴

自己評価が高い人は、自己肯定感が強く、自分自身の能力や行動に対する信頼が厚いという特徴があります。彼らは自分の達成した成果や能力を正確に理解し、そのうえで自信を持っているため、目標に対して積極的に取り組み、困難に直面しても挑戦を続ける傾向があります。また、失敗を学習の機会と捉えることができ、自己成長のためのフィードバックとして積極的に受け入れることができます。

さらに、自己の成長を信じ、新しいスキルを学ぶことや挑戦を恐れません。この自信は、他者とのコミュニケーションにおいても肯定的な影響をもたらし、リーダーシップを発揮することが多いといえるでしょう。

自己評価が低い人の特徴

自己評価が低い人は、自分自身の能力や成果に対して過小評価する傾向があります。彼らはしばしば自己疑念に苛まれ、自分が十分に良い成果を上げていないと感じることが多いです。そのため、新しい挑戦や機会に対して消極的になることがあり、失敗を恐れるあまり、自己成長の機会を逃すことがあります。また、他人からの批判や否定的なフィードバックを個人的に受け取る傾向があり、これが自尊心をさらに低下させる原因となることもあります。

自己評価が低い人は、自分自身に対する信頼が欠如しており、自己効力感の低さが自己成長の障害となることがあります。自己評価を改善するためには、小さな成功を積み重ねることや、ポジティブな自己肯定の習慣を身につけることが重要です。

自己評価制度を導入するメリット

ここでは導入のメリットについて4つ紹介します。

自己を客観視できるようになる

自己評価制度を導入することで、従業員は自己の業務遂行、能力、行動を客観的に評価する機会を持つことができます。そのため、自分の強みや改善すべき点を明確にし、職業的な成長やキャリアパスを考えるうえで非常に有効です。客観的な自己評価を通じて、従業員は自己認識を深めます。これは、より実践的な目標設定や自己改善のための計画を立てる手助けとなります。

不公平感を緩和することができる

人事評価の過程において、従業員が自分の評価に直接関与することを可能にします。これにより、評価プロセスの透明性が高まり、従業員が評価結果に対して持つ不公平感を緩和することができます。自己評価によって、従業員は自ら業務遂行や成果をアピールし、評価の根拠を提供することができるため、評価結果に納得感を持ちやすくなります。従業員と管理者間の信頼関係を強化し、より公平で納得のいく人事評価を実現するのに役立ちます。

会社の方向性とすり合わせができる

従業員が自分自身の業務や行動が会社の目標や方向性とどのように一致しているかを理解し、評価する機会を提供でき、会社のビジョンや目標に対する自己の貢献度を客観的に把握できるようになります。会社の方向性とのすり合わせを通じて、従業員と組織の目標が一致することで、より効率的かつ効果的な業務遂行が可能です。

自己成長につながる

従業員は自分の成果や行動を振り返ることで、個人の成長と発展に必要な領域を特定することができます。自己評価により得られた洞察は、個人が自己成長のための具体的なアクションプランを立てる際の基盤となります。例えば、スキルの向上、知識の拡張、または職務の遂行方法の改善など、自己成長に直結する目標設定が可能です。また、自己評価は自己反省と自己啓発のサイクルを促進し、従業員が自分自身のポテンシャルを最大限に引き出すのを助けます。

自己評価制度を導入するデメリット

自己評価制度を導入するメリットを取り上げましたが、デメリットもあります。以下で2つのデメリットについて解説します。

自己評価を管理する仕組みが必要になる

自己評価制度を導入する際の一つのデメリットは、その管理と維持のために専用の仕組みやシステムが必要になることです。自己評価プロセスを効率的かつ効果的に運用するためには、明確なガイドラインや評価基準、そして従業員が自己評価を行い、その結果を共有し、フィードバックを受け取るためのプラットフォームが必要です。

このようなシステムの開発と維持には、時間とコストがかかり、特に小規模な組織にとっては大きな負担となる場合があります。また、従業員に自己評価のプロセスを理解し、適切に活用してもらうための研修やサポートも必要になるため、導入初期においては管理負荷が増大する可能性があります。

人事評価に時間がかかる

自己評価制度を導入することで生じるもう一つのデメリットは、人事評価のプロセスに時間がかかるようになることです。自己評価を人事評価の一部として組み込む場合、従業員が自己評価を行う時間や、管理者がその評価をレビューしフィードバックを準備する時間、そのフィードバックを従業員と共有し議論する時間が必要になります。

これらのプロセスは、従業員の自己認識を深め、個人の成長と組織の目標達成に貢献する重要な要素ですが、同時に評価サイクルを長引かせる原因ともなります。特に、大規模な組織では、全従業員に対してこのプロセスを適用することが、時間的および経済的リソースの大きな投資を要求する可能性があります。したがって、自己評価制度の効果を最大化するためには、プロセスの効率化と従業員へのサポート体制の構築が重要となります。

自己評価の書き方

自己評価は、通常、上司の評価を受ける前の事前作業として自己評価シートに本人が書くことになります。その書き方のポイントを簡単に説明しましょう。

人事評価制度では一般的には「態度」「能力」「業績」の3つの評価項目が設けられており、それぞれさらに細分化された項目があります。こうした評価項目ごとに達成状況を記載します。特に、業績の項目では具体的な数値目標を設定し、達成状況を明確にすることが求められます。

また、目標達成に至らなかった場合、その原因を分析し、反省点とともに今後の対策や改善点を記入し、自己成長への道筋を立てることが大切です。未達成の目標も正直に報告し、能力や自己啓発の取り組みをアピールすることによって、上司から前向きな姿勢を評価されることになります。

詳しくはこちらの記事をご覧ください。

人事労務の基礎知識 ｜マネーフォワード クラウド給与

マイナンバー導入で必要な「基本方針」とは？考え方とポイント | 給与計算ソフト マネーフォワード クラ...

自己評価制度を導入する際の注意点

自己評価制度はそのメリットから、実際に導入している企業は少なくありません。これから制度を導入する場合、どのような点に注意すればよいのでしょうか。

明確な基準とガイドラインの設定

自己評価制度を導入する際、最も重要な点の一つは、評価の基準とプロセスに関する明確なガイドラインを設定することです。評価制度が曖昧であると、従業員は自己評価の方法や評価基準を正確に理解できず、結果的に不公平感や混乱を感じる可能性があります。したがって、評価の目的、評価される項目、評価のスケール、具体的な例や期待される成果など、評価に関する情報を明確にし、従業員が容易にアクセスできる形で提供する必要があります。

継続的なフィードバックとサポートの提供

自己評価制度を有効に機能させるためには、単に自己評価を行うだけでなく、継続的なフィードバックとサポートを提供することが不可欠です。自己評価後、従業員が自分自身の成果や改善点について明確な理解を持ち、今後の行動計画を立てられるように、管理者や人事部から具体的なフィードバックを提供する必要があります。また、目標達成のために必要なリソースやトレーニングへのアクセスを容易にすることで、従業員のモチベーションを高め、自己成長を促進します。

従業員の理解の促進

自己評価制度を導入する際には、従業員がその目的と利点を理解し、制度に対するコミットメントを高めることが重要です。従業員が自己評価の価値を認識し、積極的に参加することで、制度の効果は大きく向上します。このためには、導入前の十分な説明会を開催し、従業員からの質問や懸念に対処することが有効です。また、自己評価が個人の成長とキャリア発展にどのように貢献するかを明示し、従業員が自己評価を自分自身の利益と組織の成長の両方につながるものと捉えられるようにすることがポイントとなります。

自己評価制度で従業員の成長と組織の発展を実現しよう！

自己評価は、従業員の自己認識を促進し、人事評価の透明性と公平性を高めることで、組織のパフォーマンス向上に寄与します。高い自己評価を持つ人々の特徴と、低い自己評価を持つ人々の特徴を理解することで、人事担当者は従業員の個々のニーズに合わせたサポートを提供することが可能になります。自己評価制度を有効活用し、従業員一人ひとりの成長と組織全体の目標達成を目指しましょう。

• 監修：坪 義生（社会保険労務士）

  じんじ労務経営研究所代表（社会保険労務士登録）、労働保険事務組合 鎌ヶ谷経営労務管理協会会長、清和大学法学部非常勤講師、「月刊人事マネジメント」（㈱ビジネスパブリッシング）取材記者。社会保険診療報酬支払基金、衆議院議員秘書、㈱矢野経済研究所、等を経て、91年、じんじ労務経営研究所を開設。同年より、企業のトップ・人事担当者を中心に人事制度を取材・執筆するほか、中小企業の労働社会保険業務、自治体管理職研修の講師など広範に活動。著書に『社会保険・労働保険の実務　疑問解決マニュアル』(三修社)、『管理者のための労務管理のしくみと実務マニュアル』(三修社)、『リーダー部課長のための最新ビジネス法律常識ハンドブック』(日本実業出版社、共著)などがある。