更新日 : 2025年11月5日

人事評価項目の設定方法とは？納得感を高める5ステップと項目例、注意点を解説

監修：涌井好文（社会保険労務士）

「人事評価の項目を、どう設定すれば良いのだろう？」多くの人事担当者が悩む課題ではないでしょうか。評価項目は、その設定プロセスが従業員の納得感や企業の成長を大きく左右します。

この記事では、納得感を高める評価項目の設定手順を5つのステップで徹底解説します。さらに、すぐに使える職種・等級別の具体例も紹介し、貴社の制度作りをサポートします。

人事評価項目はどのような方法で設定する？基本の5ステップ
人事評価の項目には何を設定する？職種・等級別の具体例
人事評価項目を設定する上で、何に注意すれば良い？
人事評価の「評価項目」について、その正確な定義とは？
人事評価の前提「グレード（等級）制度」はどう考えれば良いか？
- グレード（等級）の数の決め方とメリット・デメリット
公平で納得感のある評価項目設定で、従業員と企業の成長を促す

人事評価項目はどのような方法で設定する？基本の5ステップ

人事評価項目は、まず企業の経営理念や目標を再確認し、次に部門や職種ごとの役割を定義、具体的な評価項目案を作成し、最終的に従業員への説明と合意形成を行うというステップで設定します。

場当たり的に項目を決めるのではなく、企業の根幹となる考え方からブレークダウンしていくことで、一貫性のある効果的な評価制度を構築できます。

ステップ1. 企業の理念・経営目標の再確認

まず自社がどのような価値観を大切にし、どのような人材を求めているのかという経営理念やビジョン、中期経営計画などを評価項目の土台として明確にします。

評価制度は、企業が目指す方向へと従業員を導くための重要なツールです。例えば「挑戦を推奨する」という文化を醸成したいのであれば、評価項目に「新規分野への挑戦」といった項目を加える必要があります。このように、企業の理念や目標と評価項目を連動させることが第一歩です。

ステップ2. 部門・役職・職種ごとの役割（ミッション）の明確化

次に、全社の目標を達成するために、各部門や役職、職種にどのような役割や貢献が期待されているのかを具体的に定義します。

会社の大きな目標を、各部門、そして個人レベルのタスクにまで落とし込んでいきます。例えば、会社全体の売上目標が10億円であれば、営業第一部には3億円、その中のAさんには5,000万円といったようにそれぞれの立場でのミッションを明確にすることで、評価項目も具体的になります。

ステップ3. 評価項目の洗い出しと体系化

ステップ2で明確にした役割に基づき、成果・能力・情意の3つの観点から具体的な評価項目を洗い出し、評価全体のバランスを考えて項目の重み付け（ウェイト）を決定します。

現場の管理職なども交えてブレインストーミングを行い、各職種や役職に必要な評価項目をリストアップします。洗い出した項目をグルーピングして体系化し、あくまで一例ですが「成果評価を60%、能力評価を20%、情意評価を20%」のように役職や職種に応じて評価のウェイトを設定します。配点は職責や役割により大きく変動し、例えばP/L責任が強い役職ほど成果評価の比重が高まる傾向にあります。

具体的な項目が思い浮かばない場合は、この後の章「人事評価の項目には何を設定する？職種・等級別の具体例」で紹介する職種・等級別の例を参考にしてください。

ステップ4. 評価基準の具体化と評価シートの作成

各評価項目について、S・A・B・C・Dといった5段階評価など、評価ランクごとに「どのような状態であればその評価になるのか」という具体的な基準を定義し、評価シート（人事考課シート）に落とし込みます。

評価基準の具体化は、評価の客観性を担保する上で最も重要なプロセスです。例えば、「リーダーシップ」という項目であれば、以下のように基準を定義します。

S：部門全体の目標達成を強く意識し、自チームだけでなく他チームも巻き込みながら牽引した。
A：チームの目標達成のため、メンバーの育成や動機付けを効果的に行い、目標を達成した。
B：チームリーダーとしてメンバーに適切に業務を割り振り、目標を達成した。
C：自身の業務は遂行したが、チームへの働きかけや貢献は限定的だった。

このように、評価者による解釈のブレを可能な限り減らすため、客観的な行動レベルで記述することがポイントです。評価者研修や評価者同士で目線合わせを行う「キャリブレーション」を併用することで、さらに公平性を高めることができるでしょう（ただし、評価者個人の視点が完全になくなるわけではないため、完全な一致を期待しすぎるのは現実的ではありません）。

ステップ5. 従業員への説明とフィードバック

最後に、完成した評価制度の目的や内容を従業員に丁寧に説明し、理解と納得を得ることが不可欠です。また、制度運用後は定期的に評価結果をフィードバックし、改善を続けていきます。

なぜこの評価制度を導入するのか、評価項目や基準に込められた会社の想いを伝える説明会などを実施しましょう。また、評価者（管理職）が適切に評価・フィードバックできるよう、評価者研修を行うことも重要です。制度は一度作って終わりではなく、運用しながら課題を洗い出し、継続的に改善していく姿勢が求められます。

人事評価の項目には何を設定する？職種・等級別の具体例

評価項目には、日本企業で広く用いられている「成果（業績）」「能力」「情意（勤務態度）」という3つの枠組みがあります。ただし、これは唯一の分類ではなく、国家公務員制度のように「業績」と「能力」の2軸で評価する体系など、組織によってさまざまな枠組みが存在します。

これら3つの評価軸は、それぞれ従業員の異なる側面を評価するためのものです。成果評価は「何を達成したか（結果）」、能力評価は「どうやって達成したか（プロセス・能力）」、情意評価は「どのような姿勢で取り組んだか（意欲・態度）」を測ります。これらのバランスを考慮して評価指標を設定することが、多角的な評価に繋がります。ここで言う「公平性」とは、評価制度のプロセスが透明である「手続き的公正」や、評価結果の納得感といった複数の側面を含みます。

成果（業績）評価の項目例

成果（業績）評価とは、個人の業績や組織への貢献度を評価する項目で、評価期間内にどれだけの結果を出したかを測るものです。

設定する際は、売上高などの「定量的」な目標と、業務改善への貢献といった「定性的」な貢献度を組み合わせて設定するのが効果的です。職務特性に応じて、営業職は定量の比重を高く、研究開発職は定性の比重を高くするなど、柔軟な設計が求められます。

定量的評価
- 売上高、利益額
- 目標達成率（KGI/KPI）
- 新規契約獲得数
- 生産性、コスト削減率
- 顧客獲得コスト（CAC：Customer Acquisition Costなど、指標の定義を明確化した上で使用）
定性的評価
- 業務プロセスの改善提案と実行
- チーム単位での顧客満足度（CSAT, NPSなど）の向上への貢献
- 新規プロジェクトや企画の立案
- 後輩指導によるチーム力向上への貢献

能力評価の項目例

能力評価とは、従業員が業務を遂行する上で発揮した能力や保有スキルを評価する項目です。業務に必要な知識やスキル、企画力や課題解決能力といった潜在的な能力（ポテンシャル）などを設定します。成果を出すためのプロセスや、将来的な成長の可能性を評価する点が特徴です。

職務遂行能力
- 担当業務に関する専門知識、技術力
- PCスキル（Excel、PowerPointなど）
- 語学力
思考・企画力
- 現状分析力、課題発見力
- 論理的思考力
- 企画立案力、創造性
実行・対人能力
- 実行力、完遂力
- リーダーシップ、指導力
- 交渉力、プレゼンテーション能力
- チームワーク、協調性

情意（勤務態度）評価の項目例

情意評価とは、個人の勤務態度や仕事への取り組み姿勢を評価する項目です。規律性、責任感、協調性、積極性といった、業務に対する姿勢や意欲を設定します。数値や成果だけでは測れない、組織の一員としての貢献度を評価する点が特徴です。

規律性
- 就業規則や社内ルールを遵守している
- 報告・連絡・相談を徹底している
責任感
- 与えられた役割や業務を最後までやり遂げる
- 困難な課題にも粘り強く取り組む
協調性
- チームメンバーや他部署と円滑に連携し、協力している
- 周囲の意見を尊重し、建設的な議論ができる
積極性
- 指示された業務以外にも、自発的に課題を見つけて改善に取り組む
- 新しい知識やスキルの習得に意欲的である

職種別の評価項目設定例

職種ごとに求められる役割は大きく異なるため、評価項目もそれぞれの特性に合わせてカスタマイズすることが極めて重要です。全社共通の項目と、職種ごとに特化した項目を組み合わせることで、より実態に即した納得感の高い評価が可能になります。

営業職
- 成果評価の例：売上目標達成率、新規顧客獲得数、顧客単価
- 能力評価の例：顧客関係構築力、課題発見・提案力、交渉力
- 情意評価の例：目標達成意欲、自己管理能力、責任感
販売職
- 成果評価の例：個人売上目標の達成率、客単価やセット率の向上、チーム単位での顧客満足度アンケートの結果（十分な回答数を確保した場合の参考指標として）
- 能力評価の例：接客スキル、商品知識、レジ・在庫管理などの店舗オペレーションスキル
- 情意評価の例：店舗の協調性への貢献、お客様への積極的な声かけ、クリンリネス（整理整頓）の徹底
製造職
- 成果評価の例：生産目標の達成率、不良品率の低減、5S（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）活動への貢献
- 能力評価の例：担当機械の操作スキル、品質管理の知識、業務改善（カイゼン）の提案力
- 情意評価の例：安全規則の遵守、チームワーク、コスト意識
技術職（エンジニア）
- 成果評価の例：担当プロジェクトの納期遵守、開発したシステムの品質、（顧客発見欠陥率、再オープン率など）、開発の生産性（デプロイ頻度など）
- 能力評価の例：プログラミングスキル、設計能力、問題解決能力
- 情意評価の例：知的好奇心、チーム開発への貢献、自己研鑽
企画職
- 成果評価の例：企画立案数、採用率、担当プロジェクトのROI（投資対効果）、市場調査の精度
- 能力評価の例：情報収集・分析力、創造性、発想力、プロジェクト推進力
- 情意評価の例：積極性、探求心、粘り強さ
総務・人事職
- 成果評価の例：（人事）採用目標の達成、研修の満足度、（総務）備品・施設管理コストの削減、社内行事の円滑な運営
- 能力評価の例：（人事）労働法規の知識、面接スキル、（総務）契約・交渉スキル、事務処理の正確性・迅速性
- 情意評価の例：守秘義務の遵守、公平性、他部署への協力姿勢（サービス精神）
経理職
- 成果評価の例：月次・年次決算の早期化、経費削減への貢献、会計監査での指摘事項の件数
- 能力評価の例：会計・税務の専門知識、財務分析能力、Excelや会計ソフトの習熟度
- 情意評価の例：正確性、緻密性、誠実さ、コンプライアンス意識
事務職（一般）
- 成果評価の例：業務効率化による時間削減、ミスの発生率低下、他部署からの依頼への対応速度
- 能力評価の例：正確性、迅速性、PCスキル、調整力、サポート力
- 情意評価の例：協調性、規律性、機密情報保持

等級・役職別の評価項目設定例

職種だけでなく、等級や役職によって会社から期待される役割や責任範囲は大きく異なります。評価項目を等級ごとに調整することで、従業員は自身のキャリアステップを明確に意識でき、成長目標も立てやすくなります。

一般社員クラスの評価項目例

一般社員クラスでは、まず担当業務を指示通りに、正確かつ効率的に遂行することが求められます。評価の重点は、基礎的な業務遂行能力と、組織人としての規律性や協調性に置かれることが一般的です。

期待される役割：定型業務の確実な実行、業務知識・スキルの習得
評価の重点：情意評価（規律性、協調性）、能力評価（基礎知識、正確性）
具体的な項目例：
- 担当業務に必要な知識・スキルの習得度
- 報告・連絡・相談の徹底
- 業務の正確性とスピード
- チーム内での協力姿勢

リーダー・係長クラスの評価項目例

この等級では、自身の業務成果に加えて、チーム全体の成果への貢献や後輩の指導・育成といった役割が期待され始めます。プレイングマネージャーとしての側面が強くなるため、応用的・発展的な能力が評価項目に追加されます。

期待される役割：自身の成果創出、チームへの貢献、後輩指導
評価の重点：能力評価（問題解決能力、指導力）、成果評価
具体的な項目例：
- 業務改善の提案と実行
- 後輩社員への指導・育成への貢献度
- チーム目標達成に向けたリーダーシップの発揮
- 困難な課題に対する主体的な対応

管理職（課長・部長）クラスの評価項目例

管理職には、個人のプレイヤーとしての能力以上に、担当する組織全体を管理し、目標を達成させるマネジメント能力が求められます。部署の業績という「成果評価」は重要ですが、それと同時に、部下の育成やエンゲージメント向上といった「ピープルマネジメント」に関する項目も主要な評価対象となります。

期待される役割：組織目標の達成、部下のマネジメントと育成、組織運営
評価の重点：成果評価（部門業績）、能力評価（組織マネジメント能力）
具体的な項目例：
- 部署の業績目標（売上、利益など）の達成度
- 部下の目標設定、進捗管理、育成への貢献
- 組織課題の発見と解決策の実行
- コンプライアンス遵守とリスク管理
- 部門間の連携強化と円滑な組織運営

人事評価項目を設定する上で、何に注意すれば良い？

評価項目を設定する際は、内容が具体的で客観的であること、評価者の主観が入りにくいこと、企業の目標と連動していること、そして従業員の納得感が得られるように透明性を確保することが特に重要です。

これらの注意点を軽視すると、せっかく作った評価制度が形骸化したり、従業員の不満の原因となったりする可能性があります。

評価基準を具体的にし、曖昧な表現を避ける

「積極的に取り組む」「大いに貢献した」といった抽象的な表現ではなく「月1回以上の業務改善提案を行う」「チームのミーティングで必ず発言する」など、具体的な行動レベルまで落とし込むことが大切です。

曖昧な基準は、評価者による解釈のブレを生み出し、評価の不公平感に繋がります。評価される従業員自身も、何をすれば評価が上がるのかが分からず、行動に移すことができません。できるだけ定量的な指標を用いるか、定性的な項目であっても具体的な行動例を示すようにしましょう。

職種や役職の特性を考慮する

全社で完全に同じ評価項目を設定するのではなく、職務内容や求められる責任・役割に応じて、評価項目やそのウェイトを柔軟に調整する必要があります。

例えば、成果が数値で明確に表れる営業職と、他部署のサポートが中心で成果が数値化しにくい事務職とでは、成果評価のウェイトを変えるべきです。一般的に、P/L責任を持つ役職は成果評価のウェイトを高めるのが合理的です。一方で、専門性を追求する専門職（スペシャリスト）コースなどでは、成果だけでなく高度な専門知識や技術的リーダーシップも同様に重視されます。

従業員の納得感を醸成する

評価制度の目的や基準を従業員に丁寧に説明し、評価結果のフィードバック面談を適切に行うことで、制度への信頼性と従業員の納得感を高めることができます。

評価項目や基準をブラックボックスにせず、オープンにすることが重要です。また、評価結果を伝えるだけの「一方通行」の面談ではなく、評価の根拠を具体的に伝え、従業員の今後の成長に繋がるような建設的な対話（フィードバック）の場とすることが、納得感の醸成に繋がります。

定期的な見直しと改善を行う

企業の事業戦略や市場環境は常に変化するため、評価項目も一度設定したら終わりではなく、定期的にその内容が現状に適しているかを見直し、必要に応じて改善することが不可欠です。

定期的（例：四半期から年1回を目安）に、評価制度がうまく機能しているか、経営目標や事業内容とズレが生じていないかを確認しましょう。特に事業環境の変化が激しい場合は、より短いサイクルでの検証が望まれます。従業員へのアンケートやヒアリングを実施し、現場の意見を吸い上げながら改善を続けることで、評価制度はより実効性の高いものへと進化します。

人事評価の「評価項目」について、その正確な定義とは？

人事評価における評価項目とは、従業員の業務成果や職務遂行能力、勤務態度などを客観的かつ公平に測定・評価するための基準のことです。

評価項目は、従業員が「何を」「どのレベルまで」達成すれば評価されるのかを具体的に示す道しるべの役割を果たします。これがなければ、評価者の主観や印象によって評価が左右され、不公平感や従業員の不満を生む原因となりかねません。明確な評価項目を設定することで、企業が従業員に期待する行動や成果が明らかになり、従業員は目標に向かって努力しやすくなります。

また、評価結果のフィードバックを通じて、従業員の強みや課題を可視化し、効果的な人材育成へと繋げることが可能になります。

人事評価の前提「グレード（等級）制度」はどう考えれば良いか？

評価項目は、各グレード（等級）に期待される役割やレベルに応じて設定されます。そのため、評価項目を考える前に、その土台となるグレード制度の基本を設計、または理解しておくことが重要です。

グレード（等級）の数の決め方とメリット・デメリット

グレードの数は、一般的には小規模な組織で5～7段階前後、中～大規模な組織では6～10段階程度で設計されることが多いです。企業の規模やキャリアパスの考え方によってさまざまで、役割や人材の多様性に応じて柔軟に設定されます。

10段階を超えるような細かな設計は、運用負荷や等級間の差が分かりにくくなるため、あまり一般的ではありません。段階数ごとのメリット・デメリットは以下の通りです。

段階数	メリット	デメリット
段階が多い	・昇格の機会が多く、成長を実感しやすい・役割や責任の違いを細かく定義できる	・制度の運用が複雑になる・等級ごとの差が分かりにくくなる
段階が少ない	・制度がシンプルで分かりやすい・運用や管理がしやすい	・昇格までに時間がかかり、停滞感を生む・一つの等級にさまざまなレベルの社員が混在しやすい

公平で納得感のある評価項目設定で、従業員と企業の成長を促す

本記事では、人事評価における評価項目の重要性から、具体的な設定方法、職種別の例、そして運用上の注意点までを網羅的に解説しました。適切な評価項目設定の鍵は、企業の理念や目標と連動させ、客観的で具体的な基準を設け、従業員の納得感を得ながら運用していくことにあります。

成果・能力・情意の3つの観点をバランス良く組み合わせ、職種や役職の特性を考慮した評価項目を作成することで、評価の公平性が高まります。そして、丁寧な説明と適切なフィードバックを通じて制度への信頼を醸成することが、従業員の成長意欲を引き出し、ひいては組織全体の持続的な成長を実現する原動力となるでしょう。

※ 掲載している情報は記事更新時点のものです。

監修：涌井好文（社会保険労務士）
平成26年より神奈川県で社会保険労務士として開業登録を行い、以後地域における企業の人事労務や給与計算のアドバイザーとして活動を行う。退職時におけるトラブル相談や、転職時のアドバイスなど、労働者側からの相談にも対応し、労使双方が円滑に働ける環境作りに努めている。また、近時は活動の場をWeb上にも広げ、記事執筆や監修などを通し、精力的に情報発信を行っている。