更新日 : 2025年8月29日

給与制度（賃金制度）とは？種類や設計手順、見直し方法を完全ガイド

社員の頑張りに応えたいが、どんな給与制度が適切かわからない。そんな悩みを抱える経営者や人事担当者は少なくありません。給与制度は、従業員の働き方と企業の方向性をつなぐ「報酬のルール」です。

適切に設計されていないと、モチベーションの低下や退職リスクの増加、労務トラブルにもつながりかねません。この記事では、給与制度の基本から、実務での設計・見直し・減給時の対応まで、ビジネスで押さえておくべきポイントを解説します。

給与制度とは？
- 給与体系と給与形態の違い
給与制度の賃金体系やトレンド
給与制度を設計するには？基本的な手順と考え方
給与制度と賞与の設計ポイント
給与制度はいつ・どう見直すべきか？
給与制度による減給を適切に扱うには？
最適な給与制度の運用が企業の成長を支える

給与制度とは？

給与制度とは、企業が従業員に対してどのような基準で、どのような形で報酬（給与・賞与・手当など）を支払うかを定めたルールです。評価基準、賃金体系、支給タイミング、昇給・減給の要件などを一体的に設計する仕組みであり、会社の人材マネジメントにおいて中心的な役割を担います。

「給与制度」は「賃金制度」とも呼ばれることがあり、企業によって呼称が異なる場合がありますが、いずれも報酬の決定に関わる制度全般を指します。

制度の設計において特に重要なのは、透明性（ルールが明確であること）と公平性（特定の社員に偏らない運用）です。

これらが欠けると、従業員の納得感が得られず、評価制度との整合性が取れなくなるほか、労務トラブルの原因にもなりかねません。

近年では、多様な働き方や雇用形態の広がりに伴い、給与制度にも柔軟性が求められています。たとえば、個人の成果に応じた成果給、業務の役割に応じた役割給、あるいは年齢や勤続年数に基づく年齢給・勤続給など、目的や組織文化に応じて最適な制度を選ぶ必要があります。

給与体系と給与形態の違い

給与制度と似た言葉に「給与体系」と「給与形態」がありますが、両者は意味が異なります。

給与体系基本給や各種手当（役職手当、家族手当など）といった、給与を構成する各要素の組み合わせやルールの全体像を指します。企業の「何を評価し、何に報いるか」という方針が反映される、給与制度の設計図にあたる部分です。
給与形態給与の支払い方法の種類を指します。「月給制」「日給制」「時給制」「年俸制」などがこれにあたります。従業員の雇用契約や働き方に応じて選択される、給与計算の基本的な形です。

給与制度の賃金体系やトレンド

給与制度は、大きく分けて「年齢や勤続年数を基準とするタイプ」「人の能力や役割に基づくタイプ」「仕事の内容や成果に応じて決まるタイプ」に分類できます。

現在では、これらの要素を組み合わせたハイブリッド型の給与制度を採用する企業が増えています。

以下では、代表的な賃金体系をそれぞれの特徴とともに解説します。

職務給

職務給は、担当する「職務（ジョブ）」の難易度や責任の度合いを基準に給与を決定する制度です。たとえば、同じ職種の中でも、より複雑なシステム開発を担うプログラマーのほうが高い給与を受け取るといった具合に、「仕事」そのものに値段をつける考え方です。

この制度は、年齢や勤続年数、個人の能力とは切り離して報酬を決める点が特徴で、「同一労働同一賃金」の原則と親和性が高い考え方の一つです。

外資系企業やジョブ型雇用を採用する企業を中心に導入が進んでおり、専門性の高い職種との相性も良好です。

メリット：仕事に基づいた公正な報酬設定ができる
デメリット：職務の定義と管理にコストと手間がかかる

役割給

役割給は、組織内で果たす役割の大きさや責任範囲に応じて給与を決める制度です。部長や課長など役職単位だけでなく、プロジェクトリーダーなどのミッション単位でも評価されることがあります。

役割基準を明文化しやすいジョブ型制度と親和性が高く、年齢に依存しない人材登用を可能にする点で、近年特に注目されている制度です。

メリット：役職や責任に見合った報酬が支払われ、組織的な納得感が得られやすい
デメリット：役割の変化に対応して制度を柔軟に見直す必要がある

成果給

成果給は、個人またはチームの「業績」「目標達成度」に応じて給与を変動させる制度です。営業職や企画職など、成果が数字で可視化されやすい部門で多く用いられています。

固定給と組み合わせて導入されることが一般的で、成果主義型組織やインセンティブ文化の強い企業で特に採用が進んでいます。

メリット：成果に報いる仕組みとして公平性が高く、社員の意欲や競争心を高めやすい
デメリット：短期的成果に偏る傾向があり、安定性や長期育成には向かない場合がある

能力給

能力給は、職務遂行に必要なスキルや知識、思考力、判断力などの「能力」に応じて給与を決定する制度です。多くは等級制度と連動しており、評価制度を通じて能力の伸長が給与に反映されます。職務給が「仕事」に着目しているのに対し、能力給は「人（の能力）」を評価対象としているといえます。

現在では、若手社員の育成とキャリア形成を重視する企業での採用が増えており、教育制度との連携がカギとなります。

メリット：社員の成長を促進しやすく、教育・研修制度と連動しやすい
デメリット：能力の定義や評価が曖昧だと不満が生まれやすく、運用が属人的になるリスクもある

年功給（年齢給・勤続給）

年功給は、年齢や勤続年数の上昇に伴って給与が上がる制度で、日本型雇用において長年スタンダードとされてきました。年齢給・勤続給の2つの考え方を総称して「年功給」と呼びます。

現在、年功給のみで制度を運用する企業は減少傾向にありますが、多くの企業では基本給の決定要素の一つとして年功的な考え方が残っています。また、他の制度と組み合わせた「基礎部分」として活用されることも一般的です。

メリット：将来の収入見通しが立ちやすく、社員の安心感や定着率を高めやすい
デメリット：成果や能力が報酬に反映されにくく、若手や高業績者のモチベーションを下げる可能性がある

これらの賃金体系は、それぞれ強みと弱みがあり、どれか一つに決めるのではなく、目的や人材戦略に応じて柔軟に組み合わせていくことが求められます。

給与制度を設計するには？基本的な手順と考え方

給与制度は、企業の人事方針を具体的に形にする仕組みです。従業員が納得できる制度を設計するには、単に賃金表をつくるだけではなく、目的を明確にし、公平で持続可能な制度として構築していく必要があります。

ここでは、実務に即した5つのステップを紹介します。

現状の課題と制度の目的を定める

まずは、現状の課題を洗い出し、それに対して給与制度で何を実現したいのかという目的を明確にします。

たとえば「若手の早期離職を防ぎたい」「成果を正当に処遇したい」など、組織が抱える悩みに対して、給与制度でどうアプローチするかを整理します。

この目的が後の制度設計全体の判断基準となり、制度に一貫性を持たせるための土台となります。

等級制度の骨格を策定する

次に、給与の根拠となる「等級制度」を構築します。

等級制度は従業員を職務や能力ごとに分類する仕組みで、給与テーブル・評価制度の基礎となります。

代表的な等級制度の種類

職能資格制度（能力に応じて序列化）
職務等級制度（仕事の内容・責任で分類）
役割等級制度（果たす役割・ミッションで分類）

各等級で求められる能力や責任を「等級定義書」として明文化すると、従業員も自分のポジションや成長の方向性を理解しやすくなります。

公平な評価制度を構築し連動させる

等級を設計したら、それに連動する評価制度を作ります。給与額を決める根拠として、評価制度の整備は不可欠です。

主な評価の種類

業績評価：目標達成度や成果
能力評価：スキルや知識の成長度
情意評価：勤務態度、協調性、積極性など

何を、どの比率で評価するかを明確にし、評価者間のばらつきを防ぐために、評価者研修やフィードバックの標準化もあわせて行います。

給与テーブルを作成し人件費を試算する

評価と等級を給与額に変換するために、給与テーブル（賃金表）を設計します。

給与テーブル設計のポイント

各等級に給与レンジ（上限・下限）を設定
評価に応じて昇給の幅・スピードを決める
手当や賞与との整合性も検討する

制度完成後は、全社員を新テーブルにあてはめて人件費シミュレーションを行い、導入後の影響を把握しておきます。特に財務に与えるインパクトは、制度導入の成否を左右します。

就業規則への反映と従業員への説明・合意形成

制度設計が完了したら、就業規則や賃金規程への反映を行います。

【就業規則に記載するタイミング・注意点】

給与体系の変更（等級、昇給・降給、賞与など）は「賃金」に関する絶対的必要記載事項に該当します
就業規則を変更する場合、常時10人以上の従業員がいる事業所では労基署への届出が必要です
労働者代表の意見聴取を行い、「意見書」を添付して提出します
同時に、従業員への説明資料・Q&A・比較表なども用意し、不利益変更がある場合は原則として本人の同意を取得する必要があります

【従業員への説明で意識すべきこと】

制度変更の背景と目的
自分の給与がどう変わるのか（個別通知）
評価と給与の関係
社員の不安や質問に対する誠実な対応

給与制度の設計は、企業の方向性を従業員に伝える「メッセージ」でもあります。納得感のある制度は、人材の定着や成長に直結し、企業価値の向上にもつながります。

給与制度と賞与の設計ポイント

賞与（ボーナス）は、月々の給与とは別に、従業員の貢献を評価し、モチベーションを高めることにつながります。給与制度と連動して設計することで、日常の働き方や評価制度と整合性を持たせることができます。

ここでは、賞与制度を構築・運用する際に押さえておくべき設計上のポイントを解説します。

賞与原資の決定ルールを明確にする

賞与支給にあたって最初に決めるべきことは、会社がどの程度の金額を支給できるかという「原資」の考え方です。会社が支給する賞与の総額である「原資」の決め方には複数の方式がありますが、代表的なものに、経常利益や営業利益などの業績指標に連動させる方式があります。

たとえば、「経常利益の○％を賞与原資とする」といった明確なルールを設定すれば、従業員も会社の業績と自分の処遇との関係を理解しやすくなります。業績がよければ支給額が増え、悪ければ抑えられるといった連動性があることで、組織全体の目線も揃いやすくなります。

評価と賞与額の連動性を設計する

賞与原資が決まったあとは、それをどのように従業員一人ひとりに分配するかを設計します。ここでは人事評価制度を活用します。

たとえば、評価ランクごとに係数を設定し、「基本給 × 支給係数」という計算で賞与額を算出する設計がよく使われます。評価と賞与を連動させることで、成果や行動がどのように報酬に反映されるのかが見えるようになります。

また、賞与に反映される評価期間（例：上期評価を冬季賞与に反映）を明記しておくことで、従業員が成果と報酬のつながりを意識しやすくなります。

支給対象者と支給条件を明文化する

賞与は必ずしも全員に一律で支給されるものではないため、支給対象者や条件をあらかじめ定めておく必要があります。特に注意したいのは、在籍要件と評価要件です。

「支給日に在籍していること」「査定期間中に一定の勤務実績があること」などの条件は、あらかじめ就業規則や賃金規程に明記しておきます。また、評価が著しく低い社員への支給停止や減額を制度として設ける場合は、そのルールを明文化し、支給対象外となる可能性があることを説明する必要があります。

財務的な持続性と分配の公正性を両立させる

賞与は従業員への報酬であると同時に、経営資源の一部です。制度設計時には、将来の業績変動も見据えた柔軟な配分設計が求められます。

たとえば、「全社の業績によって原資を決定し、部門業績に応じて部門ごとの配分比率を決め、個人評価で具体的な支給額を調整する」といった3層構造にすると、全体と個人のバランスを取りながら制度を運用できます。

多様なインセンティブ制度も検討する

賞与といえば夏と冬の定期賞与が主流ですが、それ以外にも制度を設計する選択肢があります。たとえば、営業職などには個人実績に連動した「業績連動賞与（インセンティブ）」、利益が出た年に限定支給する「決算賞与」などがあります。

また、中長期的な報酬制度として、自社株式を付与する「株式報酬」や「ストックオプション」を導入する企業も増えています。これらの制度は、会社の成長と従業員の貢献を結びつけ、より長期的な視点での働き方を促すために活用されます。

給与制度はいつ・どう見直すべきか？

一度設計した給与制度も、社会情勢や会社のステージの変化に合わせて見直しが必要です。

近年は、働き方の多様化や法改正、人的資本経営への注目が進み、従来の制度が実態と乖離しているケースも見られます。

ここでは、給与制度の見直しが求められるタイミングと、見直しを進める際のポイントを解説します。

給与制度を見直すべきタイミング

給与制度見直しは、問題が明確に表面化してからではなく、「制度が現実と合わなくなってきた兆し」を捉えて進めるのが理想です。次のような変化がある場合は、見直しを検討するタイミングといえます。

従業員の年齢構成が大きく変わったとき
昇給や賞与が評価と連動していない
同業他社と比べて報酬水準が低下してきた
事業構造や戦略が大きく転換した
「同一労働同一賃金」などの法改正に制度が対応しきれていない

こうした兆候が見られた段階で、現行制度の効果や課題を確認し、必要であれば段階的な見直しを検討することが望まれます。

給与制度の形骸化を防ぐ

次に、社内外の両面から制度の妥当性を客観的に確認します。社内では、制度が形だけになっていないかを検証します。

例えば、現場から「評価の基準が曖昧」「給与がどう決まっているのか分からない」といった声が上がっていないか、ヒアリングやアンケートを通じて把握します。

一方、社外環境では、業界平均の給与水準や他社の制度内容、採用市場での競争力などを調査します。特定職種の処遇が市場水準から大きく乖離している場合は、制度の再調整が必要です。

市場水準やトレンドを調査する

報酬制度は、自社の内部事情だけでなく、外部環境とのバランスも重要です。特に採用競争が激しくなっている職種では、他社との給与水準の差が人材確保に直結します。

定期的に、業界水準や地域相場、同業他社の制度などをリサーチし、自社の制度と比較することが、制度を時代に適合させるうえで欠かせません。中途採用者の処遇が新卒や既存社員と不自然に異なっていないか、といった点にも注意が必要です。

給与制度の変更は段階的に進める

給与制度の見直しは、なるべく段階的に進めることが望まれます。いきなり全体を大幅に変えると、制度理解が追いつかず混乱を招いたり、従業員の不信感を高めたりする可能性があります。

まずは試験運用を行い、課題がないかを確認しながら本格導入へ移行する流れが理想です。評価制度や等級制度とあわせて変更する場合は、相互の整合性が取れるよう、設計段階から一貫した視点で進める必要があります。

就業規則・賃金規程の改定を忘れずに

給与制度を変更する際は、必ず就業規則や賃金規程の改定が必要になります。賃金に関する部分は「絶対的必要記載事項」にあたるため、見直し内容が昇給条件や評価連動性、給与テーブルに及ぶ場合は、規程上の整備を欠かすことはできません。

また、変更後の制度内容は全社員に明確に説明し、不利益変更がある場合は原則として本人の同意を得る必要があります。労働条件の変更は、法令上も社内的にも非常にデリケートな対応が求められるため、文書での通知、説明会、個別面談などを丁寧に行うことが欠かせません。

給与制度による減給を適切に扱うには？

給与制度を運用する中で、等級や評価に基づいて給与が下がることもあります。役職の変更や人事評価の結果、制度の見直しによる給与レンジの調整などが該当します。

ただし、給与の引き下げは従業員の生活や働く意欲にも影響を与えるため、制度として取り扱う際には丁寧な対応と明確な運用ルールが求められます。ここでは、減給を円滑かつ公正に扱うための実務上のポイントを整理します。

減給のルールを制度の中に明示しておく

評価や等級の見直しなど、制度上の理由で給与が変動する場合には、そのルールや基準をあらかじめ就業規則や賃金規程に明記しておくことが大切です。たとえば、「評価が一定の水準を下回った場合は昇給の対象外とする」「役職を外れた場合は役職手当の支給を停止する」など、基準を明文化しておくことで、給与の変更が特別な措置ではなく、制度に基づいたものとして扱えるようになります。

一方、懲戒処分として減給を行う場合は、労働基準法で金額の上限が定められており、制度的な減額とは別のルールに従う必要があります。こうした区別を事前に整理しておくことで、適切な対応が可能になります。

対象者への説明と理解を重視する

たとえ制度に基づいた変更であっても、給与が下がることに対しては不安や戸惑いが生じやすいものです。そのため、該当する従業員には個別に説明の機会を設け、制度の仕組みや評価との関係性を丁寧に伝えることが重要です。

あわせて、今後の働き方や評価のポイント、再び昇給するために必要なことなどを前向きに伝えることで、納得感を高めやすくなります。変更の内容が労働条件の不利益変更にあたる場合は、本人の同意を得ることが原則です。同意を得る際には、段階的な導入や経過措置など、従業員の負担を抑える工夫も有効です。

減給後のサポート体制を整えておく

給与が下がった従業員に対しては、その後のサポートも重要な対応のひとつです。たとえば、上司との定期的な面談を通じて評価結果を振り返り、改善点や今後の期待を共有することで、次のステップに向けた取り組みがしやすくなります。

評価の透明性や公正性が確保されているかも定期的に確認し、必要に応じて制度の運用や評価項目を見直していくことが、安心して働ける職場づくりにつながります。

最適な給与制度の運用が企業の成長を支える

この記事では、給与制度の基本的な考え方から種類、設計手順、見直しの進め方、賞与や減給への対応まで、制度運用に欠かせない実務的な視点を紹介しました。

給与制度は、企業が従業員をどう評価し、どう処遇するかを示す仕組みであり、組織の方向性や価値観を伝える手段でもあります。自社の理念や事業の特性に合わせて制度を設計し、従業員がその意図を理解しやすい形で運用することが、職場の信頼と生産性を高めることにつながります。

また、給与制度は、環境の変化や組織の成長に応じて見直していくことが欠かせません。公平性や納得感を維持するためにも、制度の定期的な点検と柔軟な改善が求められます。

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※ 掲載している情報は記事更新時点のものです。

監修：遠藤良介（社会保険労務士）
大学卒業後、ビールメーカーの営業、地方公務員、大手飲食チェーンの店長など多彩な業界・職種を経験。現場で人材マネジメントの重要性を痛感し、社会保険労務士を志す。社労士事務所勤務中に国家試験に合格し、2021年に愛知県でReメンバー労務オフィスを開業登録。製造業からサービス業まで幅広い顧問先の労務課題に向き合い、「会社と従業員を、笑顔に」をモットーに採用・定着支援、就業規則整備、労務トラブル未然防止などに奔走している。