更新日 : 2025年8月29日

業績給とは？インセンティブ、ボーナスとの違い、計算方法まで解説

業績給は、社員のモチベーション向上や生産性アップを狙って導入されることが多い給与制度です。一方で、ボーナスやインセンティブとの違いがあいまいだったり、計算方法が複雑だったりと、導入に不安を感じる担当者も少なくありません。この記事では、業績給の基本的な仕組みから、類似制度との違い、導入メリット・デメリット、計算方法までをわかりやすく解説します。

業績給とは？
- 業績給が使われる場面
業績給と他の報酬制度との違い
業績給を導入するメリット・デメリット
業績給の導入前に確認すべき法的ルール
業績給の計算方法
業績給で給与は下がる？
業績給の採用は慎重な制度設計が前提

業績給とは？

業績給とは、企業や個人の業績に応じて支給額が変動する給与制度の一種です。月給や年俸といった固定的な給与とは異なり、一定の成果に連動して支給額が増減します。主に営業職や成果が可視化されやすい職種で導入されることが多い給与体系です。

業績給は、「個人」「部署」「会社全体」の業績に基づいて支給されます。例えば、売上や契約件数、利益率、チームの目標達成率などが基準になります。

支給形態は、「月給に上乗せするタイプ」「四半期・半期ごとの変動支給タイプ」などさまざまです。

業績給が使われる場面

業績給は、成果を数値で可視化しやすい職場・業種で多く導入されています。特に以下のような職種で多く見られます。

営業職：売上や契約件数に連動した支給
製造業：生産効率や歩留まり率の改善による評価
カスタマーサポート：応対件数や顧客満足度に基づく変動報酬

近年は、ITエンジニア・マーケター・人事など非営業職にも広がりを見せており、「プロジェクト貢献度」や「KPI達成率」などで設計されることもあります。

業績給と他の報酬制度との違い

業績給は、ジョブ型雇用の広がりなどを背景に、ITエンジニアやマーケターといった非営業職にも、成果を報酬に反映させる動きが見られます。その際は「プロジェクト貢献度」や「KPI達成率」などが評価基準として用いられることがあります。

基本給との違い

業績給と基本給の最大の違いは、「変動性の有無」です。

基本給は職務等級や勤続年数などをもとに毎月固定で支払われる賃金です。

一方、業績給は業績評価をもとに支給額が変わります。「基本給＋業績給＋各種手当」といった形で給与が構成されるのが一般的です。

たとえば、月給30万円の内訳が「基本給25万円＋業績給5万円」と設定されていれば、翌月の業績が不調であれば業績給は0円になる可能性もあります。

また、基本給は残業代や退職金の算定基礎に含まれます。業績給は、退職金の算定基礎からは除外する規定が多いものの、毎月支払われるものは原則として残業代の算定基礎に含めなければなりません。

成果給との違い

成果給は個人の業績・評価結果に基づいて支給されます。たとえば、営業成績が良い社員に特別報酬が支払われる場合、これは成果給に該当します。

一方、業績給は「会社」「部署」「チーム」などの組織単位の業績にもとづいて支給されることが多く、個人だけでなく集団の目標達成を促す役割があります。

ただし、近年は個人と組織双方の成果を評価に反映させるため、両者を組み合わせた「ハイブリッド型」の設計が広く採用されています。例えば「個人業績50%、部門業績50%」のように、貢献度に応じて割合を設定するケースが見られます。

インセンティブとの違い

インセンティブとは、社員の行動や成果を促す目的で設定される動機づけ報酬のことです。必ずしも給与に限定されず、「報奨金」「ギフト」「表彰」など、金銭・非金銭を問わないのが特徴です。

業績給は給与体系の一部に組み込まれる継続的な制度であり、インセンティブは一時的なモチベーション向上のための「仕掛け」である点が異なります。たとえば、キャンペーン期間中に目標達成した営業職に支給する報酬は「インセンティブ」、月々の業績に応じた支給は「業績給」です。

賞与（ボーナス）との違い

賞与（ボーナス）は、企業の業績や個人の貢献度に応じて半年～年1回支給される一時金です。税制や社会保険の取り扱いでも給与とは分けて処理されるのが一般的です。支給額は固定ではなく、業績や役職に応じて増減します。

一方で業績給は、月単位・四半期単位で定期的に支払われる給与の一部であり、給与明細にも「業績手当」「変動給」などとして明記されます。

賞与は、日本では「年2回の報奨」として支給されるのが一般的ですが、業績給は「日常業務への成果連動報酬」と考えるとよいでしょう。

業績給を導入するメリット・デメリット

業績給には、モチベーション向上や人件費の最適化などの利点がある一方で、制度の設計ミスによって職場の不満や不公平感を招くリスクもあります。

【メリット】モチベーションを高める

業績給を導入すると、成果が給与に反映されるため社員の働き方に好影響が出やすくなります。

特に営業や開発、生産管理など、目標と成果が数値で明確に把握できる職種では、数値目標の達成意欲を高めやすい傾向があります。また、短期目標と長期目標を分けて設計することで、達成までのプロセスに対する意識も強化できます。

【メリット】成果と報酬を連動させる

企業側にとっても、業績に応じた支給は人件費の適正化につながります。

固定給制度では、成果にかかわらず同じ給与が支払われるため、非効率なコスト構造になりやすい傾向がありますが、業績給は変動支給であるため、売上や利益が落ちたときにも柔軟な対応が可能です。

また、チーム単位の業績評価と連動させることで、メンバー間の協力を促す制度設計も可能です。

【メリット】人材の定着率を高める

成果がきちんと給与に反映されることで、社員の評価に対する納得感が得られやすくなります。

結果として、評価制度への信頼性が高まり、離職防止につながることもあります。特に若手社員や実力主義を重視する人材層においては、評価と報酬の連動はモチベーション維持に効果的です。

業績給が公正な評価制度のもとで運用され、成果が給与に納得感のある形で反映されることで、社員のエンゲージメントが高まり、結果として人材の定着に寄与することが期待できます。

【デメリット】給与が不安定になる場合がある

業績給は成果に応じて給与額が変動するため、月々の収入が不安定になりやすいという側面があります。

個人の成績に連動する割合が大きい場合、成果が出せない月は給与が下がる可能性があります。これは従業員の生活設計に影響を与え、過度なプレッシャーやストレスの原因にもなりかねません。

【デメリット】公平性を損なうリスクがある

一方で、業績給は制度設計が不十分だと、逆に不満を生む原因になります。

特に、評価基準があいまいな場合や、成果をチーム単位で評価する仕組みで貢献度の見えづらい社員に不利な結果が生まれた場合、納得感が低下するおそれがあります。

たとえば、同じ成果を出しても上司の主観で差が出るような制度では、社員からの不信感を招く可能性があり、制度そのものが形骸化してしまうこともあります。

【デメリット】業務に支障が出る可能性がある

成果主義が過度になると、短期的な成果ばかりを重視し、チームワークや品質管理がおろそかになるケースもあります。

特に製造業やサービス業など、継続的な業務品質が求められる分野では、社員個々人が担当業務のみの成果を追いかけた結果、かえって組織全体のサービス・品質レベルが低下し、信頼や評価を損ねる危険があります。

そのため、制度導入時には数値目標と行動評価のバランスを考え、業績給の比率を高くしすぎない設計が望まれます。

業績給の導入前に確認すべき法的ルール

業績給を導入する際には、労働基準法などの法律を遵守することが絶対条件です。特に、最低賃金や残業代の扱いについては、正しく理解しておかないと法違反となるリスクがあります。ここでは、導入前に必ず確認すべき法的なルールを解説します。

最低賃金のルールを遵守する

業績給を導入した場合でも、賃金の総額は最低賃金額以上でなければなりません。最低賃金は都道府県ごとに定められ、常に見直しが行われています。

業績給の変動幅が大きい場合、支給が少なかった月に最低賃金を下回ってしまう恐れがあります。そのため、変動分に依存せず、基本給だけで最低賃金を満たせる設計が推奨されます。

ただし、注意が必要なのは、最低賃金の計算対象となる賃金です。臨時に支払われる賃金（結婚手当など）や、1ヶ月を超える期間ごとに支払われる賃金（賞与など）は、最低賃金の計算から除外されます。

毎月支払われる業績給であっても、その変動幅が大きい場合、基本給部分だけで最低賃金をクリアできるような給与設計にしておくと安心です。

残業代に含めて正しく計算する

業績給は、原則として残業代の算定基礎に含まれます。

たとえば、「基本給＋役職手当＋業績給」で月額報酬が構成されている場合、これらを合計した金額を基礎にして時間単価を算出する必要があります。これを怠ると、割増賃金の未払いとして是正指導を受ける可能性があります。

一部例外（※）を除き、変動する業績給も残業代の対象となるため、支給明細や時間外計算において注意が必要です。

※賞与や、算定対象期間が3ヶ月・半期など「1ヶ月を超える期間」ごとに支払われる業績給は、割増賃金の算定基礎から除外されます。

客観的な評価基準を定める

社員が納得できる制度にするには、数値に基づいた明確な評価基準が必要です。

「売上〇万円達成」「目標粗利率〇％以上」「対応件数〇件以上」など、定量的な条件を事前に文書化しておくと公平性が保たれやすくなります。あいまいな基準では、上司の主観に左右されて不満が出やすく、制度そのものへの信頼も損なわれるおそれがあります。

実施前には人事・経営部門で基準の妥当性や現実性を検証し、社員への説明機会を設けることも効果的です。

不利益変更に該当しないよう注意する

業績給制度の導入や見直しが、実質的な賃下げにつながる場合には、労働契約法第9条の「不利益変更」の規定に抵触する可能性があります。

従来の固定給の一部を業績給に切り替えた結果、成果を出していない社員の給与が減額されるような場合です。

このようなケースでは、変更の必要性・合理性・従業員への説明の丁寧さがポイントとなります。「成果が出なければ支給なし」のような制度では、説明不足がトラブルにつながりやすいため、説明会や書面での個別同意を徹底することが望まれます。

就業規則に記載し、従業員に周知する

業績給の導入は給与体系に関わる変更のため、就業規則に明記する必要があります。

具体的には、支給条件・算定方法・支給時期などを明示し、全従業員に書面またはデジタルで周知することが求められます。常時10人以上の従業員がいる事業所では、労働基準監督署への届け出も必要です。

また、既存の従業員に対して給与体系を変更する場合、「不利益変更」に該当する可能性があります。このような変更は、労働契約法上、原則として従業員の個別同意が必要です。

ただし、変更に合理的な理由があり、変更後の就業規則を全従業員に周知するなどの要件を満たした場合は、例外的に個別同意なく変更が認められることもあります。

業績給の計算方法

業績給の算定には、会社の業績、個人の成績、等級制度など、複数の要素を組み合わせる方法が一般的です。制度設計の狙いや職種に応じて計算方法は異なります。

ここでは、代表的な計算方法の考え方と、具体的なシミュレーション例を紹介します。

会社の業績に連動させて計算する

企業全体の営業利益や経常利益などを基準にして、業績給の支給原資を決める方法です。

たとえば「営業利益が1億円を超えた場合、その超過分の5%を業績給原資とする」と設定し、その金額を部署や個人に配分します。この方法では、会社全体で利益を意識する文化が育ちやすく、経営目標と社員の関心を一致させる効果があります。

また、組織ごとの貢献度を反映することで、部門間の連携も促進されます。財務指標の信頼性が高いため、経営層の合意も得やすい設計です。

個人の成績に連動させて計算する

目標管理制度（MBO）や人事評価制度を用い、個人目標の達成度を評価して支給額を決定する方法です。

S・A・B・C・Dといった評価ランクに対して支給率を設定し、それに基準額を掛け合わせて支給額を算出します。たとえば「基準額10万円、S評価150%、A評価120%、B評価100%」といった方式です。

この方法は、個人の頑張りがそのまま給与に反映されやすいため、能力や行動に対する意欲を高める設計が可能です。一方で、評価の透明性と運用の一貫性が求められます。

等級制度と組み合わせて計算する

等級制度を活用して、役職や職務の重みに応じて基準額を設定し、そこに個人評価や業績係数を掛け合わせる方法です。

この制度では、「業績給 = 等級別基準額 × 評価係数 × 会社業績係数」のような形で支給額を決めます。たとえば、等級が高い社員はより大きな基準額が設定され、役割に応じた差別化がしやすくなります。

組織規模が大きい企業では、このような複合型の算定方式を採用するケースが増えています。人件費のコントロールとモチベーション維持の両立が可能です。

計算シミュレーションを確認する

以下は、複数要素を組み合わせた計算例です。

前提条件

基本給：25万円
等級：3等級（基準額 8万円）
個人評価：A評価（係数 1.2）
会社業績係数：1.1

計算式

業績給＝等級別基準額 × 個人評価係数 × 会社業績係数

80,000円 × 1.2 × 1.1 ＝ 105,600円

この場合、業績給は10万5,600円となります。基本給とあわせると総支給額は35万5,600円です。このように複数の要素を組み合わせることで、職務・成果・企業状況を反映した柔軟な制度設計が可能になります。

業績給で給与は下がる？

業績給を導入した結果、月収や年収が下がるケースは実際にあります。特に、固定給の一部を業績給へ置き換える形で導入した企業では、成果が出なかった月に支給額が減少するケースもあるでしょう。

これは制度の設計や運用次第で避けることができるため、導入前に十分な対策を検討する必要があります。

業績給が原因で給与が下がる主な理由としては、支給条件が厳しすぎることや、評価制度が不透明で社員の納得を得られていないことが挙げられます。

成果が出ない月に業績給がゼロになると、生活への影響が出やすく、不満や離職につながるおそれがあります。さらに、業績給の割合が高すぎると、月収の変動が大きくなり、家計の安定性にも影響します。

リスクを避けるためのひとつの考え方として、業績給の比率を給与全体の15〜20％程度にとどめ、基本給だけでも最低限の生活が維持できるように設計することが効果的です。

また、支給額の下限を設定したり、評価が一定水準に達しない場合でも一部を保証する仕組みを設けることで、社員の安心感につながります。

さらに、評価制度の公正性を保つために、数値による目標設定やフィードバックの透明性を高めることも重要です。制度の導入後も定期的に見直し、社員の声を反映することで、業績給が公平かつ納得感のある制度として機能しやすくなります。

業績給の採用は慎重な制度設計が前提

業績給とは、個人や会社全体の成果に応じて支給額が変動する給与制度です。基本給や賞与、インセンティブとは異なり、継続的に業績と連動させる点が特徴です。主なメリットは、社員のモチベーション向上や人件費の変動管理がしやすくなることです。一方で、評価制度の不透明さや成果未達による給与の減少がデメリットとなる可能性があります。

制度の導入を検討する際は、最低賃金や残業代の計算ルールを満たし、就業規則への記載や従業員への説明を十分に行うことが必要です。また、支給額の下限を設定する、評価基準を明文化するなどの工夫によって、制度の公平性と納得感を高めることができます。業績給を適切に設計すれば、企業と社員双方にとって有益な仕組みとなります。

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監修：遠藤良介（社会保険労務士）
大学卒業後、ビールメーカーの営業、地方公務員、大手飲食チェーンの店長など多彩な業界・職種を経験。現場で人材マネジメントの重要性を痛感し、社会保険労務士を志す。社労士事務所勤務中に国家試験に合格し、2021年に愛知県でReメンバー労務オフィスを開業登録。製造業からサービス業まで幅広い顧問先の労務課題に向き合い、「会社と従業員を、笑顔に」をモットーに採用・定着支援、就業規則整備、労務トラブル未然防止などに奔走している。