作成日 : 2025年6月26日

事業ポートフォリオの企業事例から学ぶ、戦略や作り方、見直しのタイミング

現代のビジネス環境は、技術革新、市場のグローバル化、そして消費者のニーズの多様化によって、かつてないスピードで変化しています。事業ポートフォリオは、複数の事業を整理し、強みに経営資源を集中させる戦略です。事業ポートフォリオの有効性が問われる今、企業は何を軸に意思決定すべきでしょうか。この記事では、成功企業の事例をもとに、事業ポートフォリオの定義、作成手順、見直しの方法までをわかりやすく解説します。

事業ポートフォリオとは
事業ポートフォリオの基本的な考え方
- PPM（BCGマトリクス）
- GEマトリックス
事業ポートフォリオを活用している企業事例
事例から学ぶ事業ポートフォリオの作り方
中小企業における事業ポートフォリオの活用の具体例
事業ポートフォリオの見直しと改善タイミング
事業ポートフォリオの事例は自社の強みを考えるヒント

事業ポートフォリオとは

事業ポートフォリオは、企業が持つ複数の事業を整理し、どこに経営資源を配分すべきかを判断するための戦略的な分析手法です。すべての事業が同じように利益を上げているわけではなく、成長している事業もあれば停滞している事業もあります。その違いを見える化し、経営の判断を明確にします。

たとえば、収益は大きくても市場が縮小している事業にはこれ以上の投資は見込めません。一方で、現在は赤字でも将来性がある事業ならば、資金や人材を集中させて育てる判断が求められます。こうした戦略判断を支えるのが、事業ポートフォリオという考え方です。

事業ポートフォリオの基本的な考え方

事業ポートフォリオの基本的な考え方には、各事業を「市場の成長性」と「自社の市場占有率」という2つの軸で評価するフレームワークです。

この代表的な手法が、PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）分析、いわゆるボストン・コンサルティング・グループ（BCG）マトリクスです。

PPM（BCGマトリクス）

PPM分析では、各事業は以下の4つのカテゴリーに分類されます。

	高い市場占有率	低い市場占有率
高い市場成長率	花形 (Star)	問題児 (Problem Child)
低い市場成長率	金のなる木 (Cash Cow)	負け犬 (Dog)

花形（Star）は、高い市場成長率と高い市場占有率を誇る事業です。さらなる成長が期待できるため、積極的に投資を行うべきとされます。

金のなる木（Cash Cow）は、市場成長率は低いものの、高い市場占有率により安定した収益を生み出す事業です。過剰な投資は避け、現状の収益を維持することが重要になります。

問題児（Problem Child）は、市場成長率は高いものの、市場占有率が低い事業です。シェア拡大のために集中的な投資を行うか、あるいは撤退を検討する必要があります。

負け犬（Dog）は、市場成長率も市場占有率も低い事業であり、原則として撤退や売却が検討されます。

PPM分析を活用することで、企業は自社の各事業が市場においてどのような位置づけにあるのかを明確に把握し、それぞれの事業に適した戦略を立てることができるようになります。

GEマトリックス

さらに精緻な分析を行いたい場合は、GEマトリックスの活用が有効です。これは縦軸に「業界の魅力度」、横軸に「自社の競争力」を設定し、より多角的に事業を評価する手法です。評価軸が多いため手間はかかりますが、中堅企業以上の戦略策定では実用的です。

また、事業ポートフォリオを設計・見直す際には、「空間軸」と「時間軸」という2つの視点を持つことが大切です。

空間軸では、自社の中だけでなく、市場全体の中でのポジションを確認します。

時間軸では、将来のビジョン（例えば5年後）と現状のギャップを分析し、今後の戦略に反映させます。これにより、「現在の整理」にとどまらない、将来の構想に基づく動的なポートフォリオ運用が可能になります。

主要な経営指標（売上、利益率など）が目標値を大きく下回った場合も、事業のパフォーマンスが著しく低下していると考えられるため、戦略の見直しの判断につながります。

事業ポートフォリオを活用している企業事例

ここでは、実際に事業ポートフォリオ戦略を活用している企業の事例を紹介します。

レゾナック (Resonac): スペシャリティケミカルへの集中とノンコア事業の売却

株式会社レゾナック（旧：昭和電工と昭和電工マテリアルズ）は、スペシャリティケミカルを中核に事業ポートフォリオを進めています。エレクトロニクス材料などの高付加価値分野を成長軸とし、収益性が低いノンコア事業は「戦略適合性・採算性・自社が最適オーナーか」の3基準で精査し、売却を進めています。人材育成にも注力し、組織体制を再構築。強みを持つ領域に経営資源を集中させることで、長期的な収益拡大と競争力強化を図る構造転換を実行しています。

富士通 (Fujitsu): 電子デバイスからソフトウェア・サービスへの転換

富士通は、事業環境の変化に対応しながら、電子デバイス中心の事業構成からソフトウェア・ITサービスへの転換を進めてきました。2000年度には売上の16%を占めていた電子デバイスは2023年度に10%まで縮小し、ソフトウェア・サービスは37%から55%へと拡大しています。

現在は「イノベーションによって社会に信頼をもたらす」というグループパーパスのもと、社会課題に貢献する事業への集中を加速。事業再編の専門責任者であるCPO（チーフ・ポートフォリオ・オフィサー）も設置し、経営レベルでポートフォリオ戦略を推進しています。過去に依存せず、未来を見据えた柔軟な構成転換の代表例です。

ソニーグループ（Sony Group）：ハード依存から多角化へ転換

ソニーグループは、テレビやパソコンなどのハードウェア中心の事業構成から脱却し、音楽・映画などのコンテンツ（IP）、イメージセンサーを中心とするセンシング技術、生命保険を主軸とした金融事業を柱とする多角的なポートフォリオへ転換しました。

音楽や映画では、ストリーミングや劇場公開の回復に加え、自社IPの活用により安定した収益を確保。CMOSセンサー分野では、スマートフォンや自動車向けなどに展開し、AIを搭載した高付加価値製品へシフトしています。金融分野も、グループの安定収益を支える存在となっています。

これらの事業が相互に支え合う構造により、ソニーは単一分野に依存しない柔軟な経営体制を確立しました。成長と収益の両立を実現した事例として参考になります。

ブリヂストン：タイヤ製造からソリューション提供への進化

ブリヂストンは、従来のタイヤ製造中心のビジネスから脱却し、ソリューション提供型の事業モデルへと転換を進めています。

主力のプレミアムタイヤ事業に加え、顧客の使用段階での価値を高めるソリューション事業、再生可能資源の活用やリサイクル技術を追求する探索事業、そしてスポーツ用品や自転車などの多角化事業を展開しています。

これらの多様な事業展開により、ブリヂストンは持続可能な社会の実現に貢献しつつ、企業価値の向上を目指しています。

アサヒグループ：国内縮小市場から海外ブランド買収による成長戦略へ

アサヒグループは、国内ビール市場の縮小を受け、成長性のある海外市場への展開を進めています。2016年以降、イタリアのペローニ、オランダのグロールシュ、チェコのピルスナーウルケルなど欧州の有力ブランドを相次いで買収。これにより海外売上比率は大幅に上昇し、地域リスクの分散と安定収益の確保を両立しています。事業ポートフォリオを地域軸で再構成することで、国内依存からの脱却を図り、グローバルでの競争力を高める戦略を展開しています。

事例から学ぶ事業ポートフォリオの作り方

これらの事例から、効果的な事業ポートフォリオを作るための重要なポイントが見えてきます。

1. 現状を徹底分析する

まず、自社が現在どのような事業を展開しており、それぞれの事業が市場においてどのような位置づけにあるのかを徹底的に分析することが最初のステップです。

PPM分析のようなフレームワークを活用し、各事業の成長性、収益性、市場シェアなどを客観的に評価します。

2. 強みに集中する

分析結果に基づき、自社の強みや経営資源を最大限に活かせる注力分野を明確化します。レゾナックの事例のように、核となる事業を特定し、そこに経営資源を集中させることが重要です。

3. 変化に適応する

市場の変化に常に適応していく姿勢が求められます。富士通の事例が示すように、市場や競合の動向を注視し、必要に応じて事業ポートフォリオを柔軟に見直す必要があります。事業の評価においては、売上高や利益率といった定量的な指標だけでなく、市場の成長性、競合の状況、自社の技術力といった定性的な要素も総合的に考慮することが大切です。

4. 停滞を断つ

さらに、不採算事業や成長が見込めない事業については、明確な撤退基準を設定し、適切なタイミングで撤退を検討することも重要なポイントです。感情的な判断ではなく、客観的なデータに基づいた意思決定が求められます。撤退基準としては３期連続の営業赤字など定量的なものが望ましいでしょう。

5. 全社で連携する

事業ポートフォリオの構築と運用には、経営企画部門だけでなく、営業、開発、財務など、関連する部門との連携が不可欠です。全社的な視点を持つことで、シナジー効果を生み出し、より効果的な戦略を実行できます。

中小企業における事業ポートフォリオの活用の具体例

中小企業でも、事業ポートフォリオの考え方を取り入れることで、経営資源の集中や成長戦略の明確化に役立ちます。限られた人材や資金を、最も強みを発揮できる分野に集めることが競争力の強化につながります。

たとえば、地域密着型の飲食店が看板商品の品質を高め、その実績を活かして通販や新規業態に展開する事例があります。

また、複数の事業を持つことでリスクを分散する効果も期待できます。イベント会社が企業向けサービスに加えて、個人向けセミナーや地域事業に取り組むことで、収入源を多様化させている例もあります。

現状の事業を整理することで、見落としていた顧客ニーズに気づき、新事業を立ち上げるきっかけにもなります。たとえば、介護用品の販売から生活支援サービスへ展開した企業もあります。

事業ポートフォリオは、事業承継にも活用できます。後継者の関心やスキルに合わせた構成に再編すれば、伝統を残しつつ新しい市場への挑戦も可能です。自社の事業を「収益性・成長性・強み」といった軸でシンプルに整理するだけでも、戦略的な方向性が見えてきます。

事業ポートフォリオの見直しと改善タイミング

事業ポートフォリオは、市場環境や競合状況は常に変化するため、定期的に見直し、改善していく必要があります。

年に1回または半年に1回の定期的な見直し

定期的な見直しとして、年に1回、あるいは半年に1回程度の頻度で、事業ポートフォリオの現状を分析し、各事業の戦略や目標の達成度合いを確認します。

市場や競合の変化があった場合

例えば業界のトレンドが大きく変わった場合や、新たな競合が出現した場合などには、速やかに事業ポートフォリオの再評価が求められます。

業界のトレンドが急激に変わったとき
強力な新規参入企業が現れたとき
自社の経営戦略や中期経営計画が変更されたとき

こうしたタイミングでは、既存事業の方向性を再検討し、必要に応じて撤退や再投資の判断を行います。

企業の成長ステージに応じた対応

各事業が成長期、成熟期、衰退期のどの段階にあるかを考慮し、それぞれの段階に応じた戦略を検討することも重要です。たとえば、衰退期に入った事業からの撤退や、新たな成長事業への投資などが考えられます。また、M&Aや事業統合を行った際には、新たな事業を取り込み、ポートフォリオ全体の再編成が必要になります。

事業ポートフォリオの事例は自社の強みを考えるヒント

事業ポートフォリオは、変化の激しい環境の中で経営の方向性を整理し、成長分野に集中するための実践的な手法です。成功企業の事例に学び、自社の強みを活かした構成を考えることが、競争力の確保につながります。中小企業でも、シンプルな分析から始めて、柔軟な見直しを重ねることが、継続的な成長への第一歩となります。

※ 掲載している情報は記事更新時点のものです。