更新日 : 2024年7月16日

人材育成とは？考え方や人材の育成方法・具体例を解説

人材育成の方法として、新入社員研修やOJTなどは多くの企業で実施されています。しかし、思っていたように成長できない、人材教育との違いが分からないなど課題、疑問を持っている方は少なからず居るのではないでしょうか。この記事では人材育成の必要性や目的、人材教育との違いなどについて解説します。

人材育成とは
人材育成の考え方
- 新入社員に対する人材育成の考え方
- 中堅社員に対する人材育成の考え方
人材育成の方法・進め方
人材育成の具体的な手法の種類
人材育成の取り組みの具体例
人材育成においてよくある課題
- 通常業務よりも後回しにされてしまう
- 想定した通りの育成が難しい
人材育成で大切なこと｜8つのポイント
人材育成を進めて人手不足を解決

人材育成とは

企業における人材育成とは、企業が経営方針に合わせて社員の能力を成長させることです。基本的には生産性向上、売上向上など企業の目標達成に必要な能力を社員が習得できるように研修への参加、自己学習などを促すことを人材育成と言います。

人材育成の目的

人材育成の主な対象になるのは新入社員から中堅社員までの層であり、将来的な管理監督者の育成を目的として実施されることが一般的です。企業目線では自社の事業拡大、競争力強化といった経営目標を継続的に立案、達成できる社員を育成することが主な目的になります。

新入社員に対しては基本的な業務スキル教育、中堅社員に対しては若手社員への指導や管理職の補佐といった業務を通して管理監督者に必要なスキル習得を図ってもらうことが人材育成を実施する一般的な目的です。

人材開発との違い

人材開発とは、社員が持っている能力を活用してスキルアップを目指すことを目的とする手法です。人材育成では企業の目標達成を目的としているのに対し、人材開発では社員の個人目標達成を目的としている点が異なります。つまり、企業目線で必要なスキルを習得させることは人材育成、社員が必要だと考えるスキルを習得、育成させることは人材開発に該当する手法です。

人材教育との違い

人材教育とは知識、スキルを教えることを指します。人材育成では勉強又は実践による能力アップを目指しますが、人材教育では勉強による知識習得のみを行うことが異なる点です。厳密には人材育成の手法のひとつとして人材教育があるという扱いになります。

人材育成を行う必要性

人材育成が必要とされる要因として、以下の2点が挙げられます。

人材不足が進んでいる
競合との差別化が難しくなっている

人材育成の必要性が向上している要因として、全体的な人材不足が進んでいることがあげられます。日本銀行の「短観（概要）」によると、2023年6月における雇用人員判断では全産業平均の指標がマイナス32、製造業がマイナス20、非製造業がマイナス40とされており、全体的な人手不足になっている状況です。

人手不足の状況下では、少ない人数で従来と同等以上の成果を出すことが求められ、そのためには個々の従業員のスキルアップと能力開発が不可欠となっています。

加えて、デジタル化やAI導入などビジネス環境が急速に変化する中で競合との差別化が難しくなっており、既存社員のスキルをアップデートする必要性が高まっています。新しい技術やビジネスモデルに対応できる人材の育成が、企業の競争力維持に不可欠です。

参考：第197回全国企業短期経済観測調査　短観（要旨）（2023年6月）｜日本銀行
参考：地域における人手不足問題｜内閣府

人材育成の考え方

新入社員と中堅社員では、経験値や期待される役割が異なるため、人材育成の考え方もおのずと変わってきます。

新入社員に対する人材育成では、まず業務の基礎を確実に身につけることを重視します。一方、中堅社員に対する人材育成では、より高度な専門性の向上とマネジメント能力の開発が焦点となります。すでに基本的なスキルは身についているため、各自の特性や強みを活かした個別の育成計画が重要です。

このように、新入社員に対しては基礎力の養成と段階的な成長を、中堅社員に対しては専門性の向上とマネジメント能力の開発を重視するなど、それぞれの段階に応じた適切な育成アプローチが必要となります。

新入社員に対する人材育成の考え方

新入社員に対する人材育成は、企業にとって未来を担う人材を育成し、組織の活性化に繋げるための重要な活動です。

目的は、大きく分けて3つあります。

社会人としての基礎力育成を身につける
企業文化へ適応できるようサポートする
将来のリーダー育成になる人材の成長を促す

タイミングとしては、入社直後の新入社員研修から、配属後のOJT、そして中長期的なキャリア開発まで、様々な段階で実施されます。それぞれのタイミングで、育成の目的や内容を調整することが重要です。

中堅社員に対する人材育成の考え方

中堅社員の人材育成は、企業にとって将来の成長を担う人材を育成し、組織全体の活性化を図る上で非常に重要です。

目的は、大きく分けて3つあります。

組織を牽引するリーダーとして必要な能力を養い、将来の幹部候補を育成する
各々の専門分野における知識やスキルを深め、業務の質向上とイノベーションを促す
組織全体の目標達成に貢献できるよう、幅広い視野と問題解決能力を育成する

タイミングは、個人のキャリアステージや組織の状況によって異なりますが、一般的には、ある程度の経験を積んだ後、リーダーシップを発揮する機会が増えるタイミングが適しています。

人材育成の方法・進め方

企業における人材育成を適切に行うには、企業と利用者の双方が必要なスキルを分析、習得に向けた施策を実践することが大切です。ここでは人材育成計画の適切な立て方について紹介します。

人材育成の進め方

経営といったマクロな視点での目標を定義する
目標達成のために必要なスキル・能力を定義する
必要な業務スキルを身につけるための施策を検討する

1.経営といったマクロな視点での目標を定義する

人材育成を行う際には、企業の経営目標を達成できるように育成計画を立てることが重要です。人材育成の計画は担当者のみで作成するのではなく、経営陣や管理職なども関わって作成することで実践的な育成目標を立てやすくなると考えられます。企業に必要なスキルを備えた人材を確保するには、自社の実態を分析できる社員による育成計画が必要です。

2.目標達成のために必要なスキル・能力を定義する

企業による経営目標を定義した後は、目標達成に必要なスキル・能力を習得するスケジュールを作成します。例えば入社後3ヶ月以内に新人研修を完了し、1年以内に若手社員として必要な業務スキルを習得するといったスキルマップを作成することで達成目標を段階的に設定できます。

作成したスキルマップを目安として人材育成を行うことで各社員のスキル習得状況が把握しやすく、苦手分野のサポートを行いやすくなるといった効果が見込めます。

3.必要な業務スキルを身につけるための施策を検討する

目標達成に必要なスキル・能力を定義した後、それらをどのように習得させるかという具体的な方法を計画することで、育成を実効性のあるものにします。単にスキルや能力を定義するだけでは実際の成長には結びつかず、それらを確実に習得するための具体的な施策が必要となるのです。

施策検討の仕方については、以下のような手順で進めます。

定義したスキル・能力について、現状とのギャップを分析
そのギャップを埋めるための最適な学習方法を選択
習得にかかる期間や順序を設定
習得状況を確認する方法の決定

これらの検討にあたっては、対象となる社員の現在の業務状況や学習意欲、組織の研修予算や体制なども考慮に入れ、実現可能性の高い施策となるよう留意することが重要です。

人材育成の具体的な手法の種類

人材育成を行う目的や具体的な内容が決まったら、育成内容やスケジュールなどに応じて人材育成の手法を決めるプロセスに移ります。ここでは人材育成で一般的に用いられている手法について紹介します。

人材育成の手法

手法	概要
OJT	実際の業務を通じて、上司や先輩が部下に対して仕事を任せながら指導する育成手法
Off-JT	通常業務を離れて行う研修や講習など、職場外で実施する計画的な育成手法
自己啓発	会社が支援を行い、従業員が自主的に行う学習や能力開発のこと
ギャップ分析	現状の能力レベルと目標とする能力レベルとの差を分析し、育成課題を明確化する手法
コルブの経験学習モデル	具体的な経験、振り返りによる観察、概念化、実践という4段階のサイクルで学習を深める理論
スキルマップ	従業員一人ひとりが持つスキルの種類や習熟度を可視化し、組織全体の人材育成に活用するツール

OJT

OJTとは、上司や先輩社員が指導担当者になり、実務を通して必要なスキルや技術を教える教育方法です。実務で技術指導を行うことから、営業や事務、製造業など業務内容をある程度定型化できる場合にOJTは適しています。

ただし、指導経験が不足している社員がOJTを担当すると想定より効果が上がらないことが考えられます。対策としてはOJTにおける指導方法について社内研修を実施したり、指導担当者同士で情報共有の場を設けたりするといった方法を取ることが一般的です。

Off-JT

Off-JTとは職場から離れて行う訓練で、通常業務で用いる知識やスキルを学習する指導方法です。社外で業務知識やスキルの習得を進められることがOff-JTの特徴で、近年ではオンラインでOff-JTを実施する企業も増えつつあります。指導内容を電子ファイルで作成することで事前にテンプレート化しやすくなり、担当者による人材育成の効率、指導内容の差を少なくできる点がOff-JTの特徴です。

自己啓発

社員が自主的に知識や技術を学んで習得することを自己啓発と言います。例えば業務に役立つ資格取得、研修・セミナーへの参加などを社員が自主的に行うことが自己啓発に該当する行動です。

また、資格取得費用やセミナー参加費などを企業側が負担することを自己啓発援助制度（SDS）と言います。自己啓発援助制度は社員が任意で利用できるシステムであり、参加が必須ではない点がOff-JTと異なります。

ギャップ分析

ギャップ分析とは理想と現状を比較し、不足点や改善点を把握する手法です。実際にギャップ分析を行う際にはまず現状分析を行い、理想とする状態を定義した後に現状と比較するといったように複数のプロセスに分けて実施します。次に、現状から理想とする状態に到達するまでに必要な対策を検討し、実践するまでのプロセスを繰り返し行うことで、必要な能力を伸ばす形で人材育成を行えるようになります。

コルブの経験学習モデル

経験から学んだものを活用するまでの流れを単純化したものとして、アメリカの哲学者デービッド・コルブが提唱した経験学習モデルが人材育成において活用されることがあります。

コルブの経験学習モデルでは「経験→内省→概念化→実験」のプロセスをサイクル化することで実用的な知識を習得していくことが見込めます。

スキルマップ

社員が担当している業務のスキルレベルを一覧表にまとめたものをスキルマップと言います。各スキルの到達目標を段階分けして設定し、現時点でどの段階にあるかを記載することで各社員のスキルレベルを可視化できます。学習状況が分かることで指導内容をカスタマイズしやすくなり、効率的に人材育成を進めやすくなる効果が見込めます。

参考：スキルマップの作成と活用方法について教えてください。 | ビジネスQ&A | J-Net21[中小企業ビジネス支援サイト]

人材育成の取り組みの具体例

人材育成の方針や具体的な施策を考える際には、他企業の成功事例が参考になる場合があります。

以下で、厚生労働省が公表している人材育成事例から業種別の事例を紹介していきます。

【製造業】有限会社Y

有限会社Yでは、金属パイプ加工作業の教育訓練カリキュラムを6ヶ月間、OJTとOff-JTを組み合わせて600時間実施。「繋ぐ」をモットーに、日常業務の引継ぎから技術・事業継承まで完全に伝達し、多能工を育成しました。また人材不足に対応するため、パート労働者の戦力化や新卒採用など幅広く人材を募集。このカリキュラムを応用し、さらに展開していく計画です。

参考：厚生労働省｜人材育成事例３６９

【建設業】株式会社美野里建設

株式会社美野里建設では、会社は人事考課を通じて業績や態度を評価し、昇格や給与に反映させる制度を導入しました。職種別の職業能力評価シートを作成し、定期的な評価を実施するものです。

また、従業員の自主的な外部研修参加を有給休暇で支援し、能力向上を促進しています。現在は一般従業員向けの評価シートを作成済みですが、今後は管理職用も作成予定です。これらの取り組みにより、全社的な従業員の能力向上を目指しています。

他にも外部研修に参加する際は有給の休暇を与える制度も作って能力向上につなげようとしています。

参考：厚生労働省｜人材育成事例３６８

【サービス業】株式会社Ｔ

株式会社Tでは、主に自己研鑽、事業部でのOJT、集合教育の3つを掲げて実施しています。具体的には、公的資格の取得奨励や新人研修、中堅社員研修、管理職研修、上級管理職研修などです。各研修は、企業理念の理解、問題解決能力の向上、マネジメントスキルの強化を目的としています。

また、課題を感じているアクションラーニング研修やマネジメントアセスメント研修については、見直しとあわせて継続的な実施を検討中です。

参考：厚生労働省｜人材育成事例３７４

人材育成においてよくある課題

企業の生産性向上、人手不足解消などに人材育成は効果が見込める施策です。しかし、社内の状況によっては適切な形で人材育成を進められないことが考えられます。

通常業務よりも後回しにされてしまう

厚生労働省の「令和元年度能力開発基本調査」によると、人材育成に問題があると回答した事業所の58.1%は指導する人材の不足、49.7%は人材育成を行う時間がないことが主な要因です。通常業務と並行して人材育成を行う担当者は多忙になりやすく、繁忙期においては人材育成が後回しになるケースが生じると考えられます。人材育成が後回しになる状態が続くと新入社員のモチベーション低下、早期離職などを引き起こすリスクがあるので注意が必要です。
参考：人材開発政策の現状と課題について｜厚生労働省

想定した通りの育成が難しい

人材育成の目的が明確化されている企業でも、担当者のスキル不足、対象となった社員にスキルアップする意欲がないといった問題があると人材育成で想定する結果が得られにくくなる点には注意が必要です。担当者のスキル不足が要因になっている場合は担当者の差し替え、対象となる社員のモチベーション不足に関しては人材育成の重要性を社内に通知、共有することで人材育成の効率が向上する場合があります。

人材育成で大切なこと｜8つのポイント

人材育成を成功させるためのポイントとして、以下の5つが挙げられます。

透明性の高い人事評価制度を導入する
人材育成を行う目的を明確にする
目的に合わせて教育体系をつくる
研修の後は実践の機会をつくる
社員が積極的に取り組める環境をつくる
責任のある仕事にチャレンジさせる
指導する社員の育成にも取り組む
経営層や部門間の連携を図る

透明性の高い人事評価制度を導入する

人材育成において、透明性の高い人事評価制度は、従業員のモチベーション向上や成長を促す重要な要素です。具体的には、評価基準を明確にし、評価プロセスを可視化することで、従業員が自分の成長を客観的に把握し、目標達成に向けて努力できる環境を構築することが求められます。

人材育成を行う目的を明確にする

人材育成の目的を明確にするとは、「なぜ、誰を、どのように育成するのか」を具体的に定めることです。目的が明確であれば、育成プログラムの内容や進め方がより効果的に設計でき、社員も目標に向かって主体的に取り組むことができます。また、育成効果の測定も容易になり、人材育成の改善にもつながります。

目的に合わせて教育体系をつくる

人材育成において、目的に合わせた教育体系を構築することは非常に重要です。これは、育成したい人材像を明確にし、その実現に必要な知識、スキル、マインドを体系的に学べる環境を整えるということです。

具体的に行うべきことは、まず企業のビジョンや目標と照らし合わせ、育成すべき人材像を具体的に定義することです。次に、その人材像を実現するために、どのような知識やスキルが必要かを洗い出し、階層別、職種別に合わせたカリキュラムを設計します。

研修の後は実践の機会をつくる

研修で学んだ知識やスキルを定着させ、組織に貢献するためには、実践の場を設けることが非常に重要です。研修後の実践とは、単に業務に戻すだけでなく、学んだことを活かせるような具体的な行動を促すことです。

具体的には、以下のような取り組みが考えられます。

OJTの充実
目標設定
社内発表会

これらの取り組みを通して、社員は学んだことを実践し、成果を出すことで自信をつけ、モチベーションを高めることができます。また、組織としても、人材育成の成果を可視化し、さらなる成長につなげることができます。

ポイントとしては、研修内容と実践内容の関連性を明確にし、社員がスムーズに実践に移せるような環境を整えることが大切です。

社員が積極的に取り組める環境をつくる

社員が積極的に取り組める環境を作ることは、人材育成において非常に重要です。具体的には、社員一人ひとりの成長意欲を引き出し、目標達成に向けて主体的に行動できるような状況を指します。

そのためには、以下のような取り組みが考えられます。

目標設定の支援
成長機会の提供
評価制度の改革
コミュニケーションの活性化
自律的な働き方の推進

これらの取り組みを通して、社員は自身の成長を実感し、会社への貢献意欲を高めることができます。結果として、組織全体の活性化につながるでしょう。

責任のある仕事にチャレンジさせる

責任のある仕事へチャレンジさせることで、成長機会を提供し実践的な能力開発を実現可能です。例えばプロジェクトリーダーへの任命や、重要顧客との折衝、新規事業の企画立案など、通常より高度な責任が伴う業務を任せることで、マネジメント力や判断力、問題解決能力を養成できます。

実施にあたっては、まず本人の現在の能力レベルを適切に評価し、達成可能な課題から段階的にレベルを上げていきます。また、上司による定期的なフォローと助言を行い、必要に応じて軌道修正できる体制を整えます。

ただし、過度な負担やプレッシャーを与えないよう配慮し、失敗しても学びに変えられる環境づくりが重要です。また、本人の意欲や希望も確認しながら進めることで、より効果的な成長につながります。

指導する社員の育成にも取り組む

指導する側の社員の育成は、組織全体の育成力を高め、持続的な人材開発を実現するために不可欠です。具体的には、指導者向けの研修実施、指導スキルの向上を目的とした勉強会の開催、ベテラン社員による指導方法の共有sessions、指導経験者による相互フィードバックなどを行います。

実施にあたっては、指導方法の標準化と文書化を進め、効果的な指導のノウハウを組織で共有します。また、指導者自身のモチベーション維持のため、その役割を適切に評価し、必要な支援を提供します。

ただし、指導スタイルの画一化は避け、指導者個人の持ち味を活かした指導を認めることも重要です。また、指導者への過度な負担を避けるため、適切な業務配分と時間確保にも配慮が必要です。

経営層や部門間の連携を図る

経営層や部門間の連携は、組織全体として一貫性のある効果的な人材育成を実現するために重要です。具体的には、経営戦略と連動した育成方針の策定、部門横断的な育成会議の定期開催、育成状況の共有と課題解決に向けた協議、人材の部門間ローテーションなどを実施します。

実施にあたっては、各部門の育成担当者間で定期的な情報交換を行い、好事例の共有や課題への共同対応を進めます。また、経営層からの明確な方針提示と、現場からのフィードバックを双方向で行うことで、より実効性の高い育成を実現します。

ただし、部門特有の専門性や事情にも配慮し、画一的な育成にならないよう注意が必要です。また、関係者間の調整に時間がかかりすぎないよう、効率的な連携の仕組みづくりも重要です。

人材育成を進めて人手不足を解決

人手不足の中で生産能力を維持し続けるには、人材育成によって社員の能力向上を図ることが有効な対策になります。有用な人材育成計画を立てるためには企業の現状を把握し、社員の能力に応じたプランニングを行うことが大切です。人材育成に用いられるOJTやOff-JTなどの手法にはそれぞれメリット・デメリットがあるので、状況に応じて適切な手法を選択していくことが重要になります。

※ 掲載している情報は記事更新時点のものです。