• 更新日 : 2024年7月12日

PMIとは？経済指標とM&A統合の2つの意味を簡単解説

PMIとは、主に「購買担当者景気指数（経済指標）」と「M&A後の統合プロセス」という2つの意味を持つ言葉です。

ビジネスシーンでPMIという言葉が出た際、文脈によって指し示す内容が異なります。

本記事では、前半で「経済指標としてのPMI」の読み方や発表時期を解説し、後半ではM&A（企業の合併・買収）における統合プロセスである「Post Merger Integration」について、その手順や成功させるための実務ポイントを解説します。

経済指標のPMI（購買担当者景気指数）とは

経済ニュースなどで用いられるPMIとは、「Purchasing Managers’ Index」の略称で、日本語では「購買担当者景気指数」と呼ばれます。

製造業やサービス業（非製造業）の購買担当者にアンケート調査を行い、企業の景況感を数値化したものです。「新規受注」「生産」「雇用」「入荷遅延」「在庫」などの項目について、「前月と比較して良くなったか、悪くなったか」を回答してもらい、その結果を指数化します。

また、先進国ではGDPに占めるサービス産業の割合が高いため、製造業PMIとあわせて「サービス業PMI」や、両者を統合した「総合PMI」も重要視されます。対象は飲食・宿泊・情報通信・金融・不動産など多岐にわたり、これらを合わせて確認することで、国全体の経済動向をより正確に把握することができます。

景気の先行指標としての見方（50が分岐点）

PMIは0から100の数値で表され、「50」を景気の良し悪しを判断する分岐点としています。

また、前回調査よりも数値が上昇していれば「景気回復のペースが上がっている」、下落していれば「景気の勢いが衰えている」と捉えられます。

企業の購買担当者は、製品を生産するための原材料や部品を実際の生産活動に先立って仕入れる立場にあります。そのため、PMIはGDP（国内総生産）などの実績データよりも早く景気の動向を反映する「先行指標」としての性質が強く、世界中の投資家やエコノミストが注目しています。

主な発表機関と発表時期

PMIは各国や地域ごとに、特定の調査機関によって毎月発表されています。

米国：ISM製造業景況感指数

世界経済への影響力が最も大きいとされるのが、全米供給管理協会（ISM）が発表する指数です。毎月第1営業日（日本時間の当夜から翌未明）に発表され、ドル円相場や株価を大きく動かす要因となります。

参照：ISM Report On Business®（英語）

日本：auじぶん銀行日本製造業PMI

日本の製造業やサービス業の動向を知る上では、auじぶん銀行が公表しているPMI（S&P Global社が算出）が代表的です。毎月上旬に確報値が発表され、国内景気の動向把握に役立てられています。

参照：auじぶん銀行 日本PMIレポート

M&AにおけるPMI（Post Merger Integration）とは？

M&AにおけるPMI（Post Merger Integration）とは、合併や買収といったM&Aが成立した後に行う、経営・業務・意識などの統合プロセス全体を計画し、実行することを指します。日本語では「ポスト・マージャー・インテグレーション」と読みます。

PMIの主な目的は、M&Aの効果を最大化し、最初に計画した通りのシナジー（相乗効果）を実現することです。経営体制や業務プロセス、ITシステム、従業員、企業文化など、組織全体に影響を与え、新しい会社の土台を作り上げる作業です。

M&AにおけるPMIはなぜ重要か？

M&AにおいてPMIが重要だとされる最大の理由は、PMIの実施有無やその質によって、M&Aの成功率が大きく変わるためです。M&Aの成功を測る尺度はさまざまですが、そのひとつに「当事者となった企業が満足できる効果が出たかどうか」があります。

中小企業庁の「中小PMIガイドライン」によると、調査対象となった企業のうち約24%が、M&A実施後の満足度が期待値を下回ったと回答しています。満足度が低かった理由として以下のような点が挙げられています。

シナジー効果の最大化や従業員の円滑な引き継ぎ、企業文化や経営戦略の融合は、すべてPMIでの取り組みによって成否が左右される要素です。このように、M&Aの目的達成に決定的な影響を与えることから、PMIはM&Aプロセスの中でも極めて重要なフェーズだといえます。

参照：中小PMIガイドライン｜中小企業庁

大企業と中小企業のM&AにおけるPMIの違い

中小企業庁のデータによると、中小企業におけるM&Aの譲受企業（買い手）は、約8割強が個人事業主または資本金1億円以下の企業です。さらに、譲渡企業（売り手）の売上規模は譲受側の約半分以下であるケースが大半であり、双方が比較的小規模であることが分かります。

M&Aの規模が小さいことから、中小企業のPMIでは特に以下の4点に留意が必要です。

特に重要なのは、リソースの制約です。大企業のようにPMI専任の部署を作ることは難しいため、限られたリソースの中で効率的に進める必要があります。

外部コンサルタントを含む専門家を積極的に起用したり、早い時期から準備を進めたりすることが重要です。また、経営陣や従業員の感情面への配慮については、組織がコンパクトである分、大企業以上に注力すべき事項だといえます。

M&AにおけるPMIの種類と特徴

PMIで行うべき統合領域は、「経営面の統合」と「業務面の統合」の2種類に大別されます。

M&AのPMIにかかる費用と内訳

PMIにかかる費用は、統合する企業の規模や業種・システムの複雑さ・人員数などにより大きく異なります。一般的にPMIは安い投資ではなく、費用対効果を意識した進め方が必要です。

コストを抑えるには、PMIの目的を明確にし、「やること・やらないこと」の線引きをする必要があります。また、M&A仲介会社が提供する標準的なPMIプランは、自社に適さない場合もあるため、内容を慎重に見極めましょう。

人件費

PMIには経営層から現場の実務担当者まで幅広い人材が関与するため、人件費は全体のコストの中でも大きな割合を占めるのが一般的です。特に、M&A後に立ち上げる専任のPMIチームにかかる人件費は、短期的にも大きな負担となる可能性があります。

通常業務と並行して社内人員だけで対応しようとすると、業務負荷が高まり効率が落ちるリスクがあるため注意が必要です。一方、外部の専門家を加えることで、統合が円滑に進み、結果的に費用対効果が高まることもあります。人件費は単なるコストではなく、戦略的な投資として捉えることが重要です。

外部委託費

PMIでは専門的な知識や実務経験が求められるため、一部の業務を外部の専門家に委託することが一般的です。

外部の専門家に業務を委託する場合に発生する外部委託費（コンサル費用）は、業務内容や企業規模によって大きく異なります。PMI支援に特化した会社は、現場に入り込みながら担当者と並走するのが特徴です。外部委託費もまた、成功に向けた戦略的投資と捉え、信頼できる支援先を選定することが重要です。

システム関連費用

M&A後には、基幹システム（会計・人事・販売管理など）の統合を要することが多く、システム関連費用が発生します。

費用はシステムの規模や複雑さにより大きく変動するため注意が必要です。無理なシステム連携や大幅なカスタマイズはコスト増大の原因となります。一方で、システム統合は将来的な業務効率の向上やコスト削減につながることも多く、長期的にはポジティブな投資となります。 なお、買収側の都合だけでシステム変更を強引に進めると、現場に混乱を招き、生産性が低下するリスクがあります。コストだけでなく、現場のITリテラシーや使いやすさなども含めて総合的に判断することが大切です。

M&AのPMIにより期待できる5つの効果

PMIは、M&A後の混乱を抑えつつ、統合による成果を最大化するためのプロセスです。期待できる効果を事前に理解しておくことで、適切な目標設定や進行管理につながります。

1. 予定のシナジー効果をうまく発揮できる

M&Aでは、売上拡大やコスト削減といったシナジー効果が期待されますが、統合が不十分だと実現しません。PMIを計画的に進めることで、サービスの質向上や市場シェア拡大といった成果が早期に現れやすくなります。

2. 従業員の不満を解消できる

M&Aによる環境変化で、従業員は不安を抱えがちです。PMIを通じて「なぜ統合するのか」「今後どうなるのか」を丁寧に説明し、理解と安心感を得ることで、人材の流出を防ぎスムーズな統合を実現できます。

3. 内部統制やシステムの構築・統合を目指せる

買収された側が中小企業である場合、PMIの段階で業務ルールやガバナンス体制、情報システムを整備することで、業務ミスやリスクを減らし、早期の経営安定化が可能になります。

4. 経営戦略や企業理念などを浸透させられる

異なる企業文化を持つ企業が統合する際、PMIはビジョンや理念を全社に浸透させる重要な機会です。経営の想いを現場の行動へ落とし込むことで、組織としての一体感が生まれやすくなります。

5. 業務の再設計により組織全体の生産性を向上できる

PMIでは業務プロセスを可視化し、無駄やムラを洗い出すことで、組織全体の再設計が可能になります。ノウハウや強みを融合することで、生産性の向上が期待できます。

M&AのPMI前に防いでおきたいリスク

M&A実施後には、いくつかの典型的なリスクが発生する可能性があります。

PMIでは、上記のようなリスクを防ぐために、事前の計画や従業員の不安・混乱への配慮が必要です。

M&AにおけるPMI開始の最適なタイミングと期間

PMIは、「プレPMI」「PMI（100日プランなど）」「ポストPMI」という3つの期間に分けて考えられます。

プレPMI（M&A成立前〜）

PMIのプロセス自体はM&A成立後の初日に開始しますが、準備はもっと早くから始めるべきです。これを「プレPMI」と呼びます。通常は基本合意書の締結またはデューデリジェンスの実施後から開始し、相手企業の情報を取得しながら統合計画を練っておきます。

PMI期間（M&A成立後〜）

M&A成立後に行うPMIは、約1年にわたって実施されるケースが一般的です。特に、PMI推進体制の確立や信頼関係の構築、現状把握などの重要項目は、最初の3ヶ月間（100日間）で集中的に実施されることがほとんどです。

ポストPMI

PMIのプロセスが一通り完了した後は、M&Aの効果を最大化するためにポストPMIの取り組みを実施します。効果検証や改善策の実行を継続的に進め、持続的な成長を目指して数年単位で取り組みます。

M&AにおけるPMIの実施手順

PMIの効果を最大化するには、場当たり的な対応ではなく、明確な手順に沿って計画的に進めることが重要です。

1. M&A戦略の決定

まず、M&Aの目的やビジョン、目標を明確化し、どのような成果を期待するのかを定義します。その上で、クロージングや統合プロセスのスケジュールを計画し、新しい経営管理体制の設計を行います。

2. 統合計画（ランディング・プラン）・100日プランの策定

次に、具体的な統合計画を策定します。統合計画はクロージング後に実行され、通常3〜6ヶ月以内の完了を目指します。また、この段階で「100日プラン」を組み立てます。これは緊急性の高い課題に絞り込んだ具体的なアクションプランです。プロジェクトチームを編成し、誰が何を担当するかを明確にします。

3. M&Aの実施と初期統合

M&Aの実施後は、「100日プラン」に沿って行動します。短期間で成果の出やすい施策を優先し、従業員や取引先に統合効果を実感させます。入りきらなかった施策は「中期の実行計画」として整理し、継続的に取り組みます。

4. ディスクローズ

M&A成立後、社内外の関係者へ情報開示（ディスクローズ）を行います。「誰に・いつ・どのように伝えるか」を慎重に設計します。特に買い手企業の従業員には、M&Aの目的や今後の方針を丁寧に伝え、納得と協力を得ることが重要です。

5. 効果検証とフォローアップ

最後に、統合計画や100日プランの進捗状況を定期的にモニタリングし、評価します。検証の結果、改善すべき領域があれば、追加のフォローアップ施策を実行します。

M&AにおけるPMIの実施業務

PMIでは、統合後の企業価値を最大化するために、多岐にわたる実務対応が求められます。人事や会計、システムの整備だけでなく、従業員の不安解消や文化の融合も重要です。

新たな経営体制の構築

譲渡企業に経営陣を派遣し、経営方針やビジョンを共有します。意思決定プロセスや業績管理方法についても統合と改善を進め、必要に応じてKPIや予算管理も見直します。

両社の協力のための体制構築

シナジー効果を生み出すためには、両社の現場担当者同士が緊密に連携することが不可欠です。しかし、変化に対してネガティブな反応が出ることもあります。互いの価値観や働き方を尊重する姿勢を持ち、新たなルールを共同で策定することで、信頼関係を築くことが大切です。

業務プロセスとITシステムの統合

長期間別々のシステムを使っていると非効率が生じるため、統合を実施します。新しいERP（基幹システム）の導入などを検討し、情報を集約することで、経営状況を正確かつ迅速に把握できるようにします。

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管理部門の統合は急務です。具体的には以下のような業務があります。

経営ビジョンおよび組織文化の統合

将来的にどのような企業を目指すのかを従業員に示し、譲渡企業の文化や良い面を尊重しつつ、組織の考え方を統一していきます。従業員が不安を募らせないよう、適宜コミュニケーションを図ることが大切です。

M&AのPMIが失敗する原因

PMIは統合効果を最大化する重要なプロセスですが、進め方を誤ると失敗につながります。

企業文化が衝突している

統合する2社が異なる価値観や仕事の進め方を持っている場合、現場での摩擦が生じやすくなります。文化のズレを放置すると、士気の低下や人材流出を招きます。どちらか一方の文化を尊重するのか、融合させるのか、明確な方針を示すことが重要です。

システム統合が失敗している

異なるシステムを持つ企業同士の統合は難易度が高く、失敗すると業務停止やコスト増大を招きます。システムの規模を見誤ったり、テスト不足のまま本番稼働させたりすることが主な原因です。システム統合に精通した専門家のサポートを受けることが効果的です。

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コミュニケーションが不足している

情報は「誰に・いつ・どう伝えるか」が重要です。情報共有が不十分だと、現場に誤解や不安が広がり、信頼関係が崩壊します。一方的な発信だけでなく、双方向の対話の場を設けることが重要です。

プロジェクトマネジメントが不十分である

PMIはタスク・スケジュール・人材・予算を管理する大型プロジェクトです。リーダー不在やゴール不明確な状態では現場が混乱します。PMI専任のリーダーを配置し、進捗の見える化やリスク管理を徹底する必要があります。

営業現場を把握できていない

営業現場の実情を無視して戦略を立てると、顧客離れや売上ダウンを引き起こします。PMIの初期段階から営業部門を巻き込み、現場の課題と必要な支援を明確にすることが重要です。

M&AのPMIを成功させるポイント

最後に、譲受企業と譲渡企業それぞれの視点から、PMIを成功させるポイントを解説します。

譲受企業（買い手）のポイント

まず、デューデリジェンスによるリスクの洗い出しが不可欠です。相手企業の経営資源や潜在的なリスクを把握していなければ、的確な計画は立てられません。次に、スケジュールと目標の明確化です。「いつまでに何を行うか」が明確であれば、従業員も動きやすくなります。そして、適材適所の人材配置によるプロジェクトチームの編成も重要です。各部門に精通した人材を選出し、不測のトラブルにも対応できる体制を作りましょう。

譲渡企業（売り手）のポイント

最も重要なのは、経営陣による従業員の不安解消です。組織文化や業務プロセスの変化に対する不安を取り除くため、経営陣が主体となってコミュニケーションを図りましょう。また、円滑な移行に向けた経営陣主体での貢献も求められます。自社の成長のために、人事や組織文化の統合に積極的に協力する姿勢が、PMIを成功に導きます。

• 監修：安田 亮（公認会計士・税理士・1級FP技能士）

  京都大学3回生在学中の2008年に公認会計士試験合格。大手監査法人に勤務し、その後、東証一部上場企業に転職。
  連結決算・連結納税・税務調査対応やM&Aプロジェクトを担当。
  2018年に神戸市中央区で独立開業後は個人事業主の確定申告や法人の税務顧問から上場企業の決算サポート、M&Aの支援まで幅広い業務を行なっている。

• 監修：野崎晋平

  2008年 東証一部IT企業に入社しERPの設計や開発業務に従事。2013年 東証一部小売企業に入社し、ERPの運用保守やリプレイスの企画、各種システム導入プロジェクトのマネジメント業務などに従事。2015年 株式会社アイティベルを設立し、IT領域の執筆などを行う。生産管理システムや人事システム、POS、スマホアプリ、ECサイトなど幅広いシステム導入経験を持つ。株式会社アイティベル 野崎晋平