• 更新日 : 2026年1月29日

ジョブ型人事とは？日本企業が導入するメリットと成功への手順を解説

近年、日本独自の雇用慣行が見直される中で、多くの企業が「ジョブ型人事」への転換や導入を検討し始めています。経営環境の変化や働き方の多様化に対応するためには、従来の人事制度だけでは解決できない課題が増えているからです。本記事では、経営者および人事担当者の方々に向けて、ジョブ型人事の基礎知識から導入の背景、メリット・デメリット、そして実務的な導入手順までを包括的に解説いたします。

参考：ジョブ型人事指針｜経済産業省・厚生労働省

ジョブ型人事とはどのような制度か？

ジョブ型人事とは、職務内容や責任範囲を明確に定義し、その職務に適した人材を配置・評価する雇用システムを指します。日本で長らく続いてきた雇用慣行とは根本的に異なる考え方に基づいており、グローバルスタンダードな人事制度として知られています。ここでは、その基本的な仕組みや特徴について解説します。

職務定義書により仕事の範囲を明確化する仕組み

ジョブ型人事の中核をなすのは、「ジョブディスクリプション（職務定義書）」の存在です。会社と社員の間で、担当する業務の内容、必要なスキル、責任の範囲、達成すべき目標などを書面で詳細に合意します。従来の日本では曖昧にされがちだった「仕事の範囲」を明確に区切ることで、社員は自分の担当業務に専念し、専門性を高めていくことが可能になります。会社側も契約に基づいた業務遂行を求めることができるため、労使双方にとって役割分担が明瞭になる点が大きな特徴です。

職務の価値と成果を基準とした評価体系

評価の基準は、年齢や勤続年数、あるいは「頑張っている姿勢」といった情意評価ではなく、担当する「職務の価値」と「成果」に置かれます。まず、職務の難易度や責任の大きさによって報酬のベース（等級）が決まります。その上で、あらかじめ定義された職務内容をどの程度達成できたかという成果が評価の対象となります。結果として、若手であっても市場価値の高い職務を遂行し成果を出せば高い処遇を得られる一方、成果が出せなければシビアな評価が下される実力主義の側面を持ち合わせています。

欧米企業では標準的なポストに人を就ける人事システム

この制度は、欧米をはじめとする多くの国々では一般的な雇用形態です。組織に必要な「ポスト（役職や職務）」を先に定義し、そのポストに空きが出た場合に最適な人材を採用、あるいは配置するという考え方を採用しています。会社という共同体に属することを主眼とするのではなく、特定の職務を遂行するために雇用契約を結ぶという概念が根底にあります。したがって、職務がなくなれば雇用契約も終了の対象となる場合があるなど、組織と個人の関係性が非常にドライで明確であるといえます。

なお、日本の法制下では、ジョブ型人事を導入しても、職務の消滅を理由とした解雇は現実的ではありません。整理解雇の4要件（人員削減の必要性、解雇回避努力、人選の合理性、手続きの妥当性）を満たす必要があります。

ジョブ型雇用、導入すべき？

ジョブ型人事とメンバーシップ型人事の違いは何か？

日本企業の多くが採用してきた「メンバーシップ型人事」と「ジョブ型人事」は、そもそもの概念が対照的です。これら二つの制度の違いを正しく理解することは、自社にどのような変革が必要かを判断するうえで不可欠なプロセスとなります。ここでは、人員配置の考え方や給与体系の構造的な違いに焦点を当てて解説します。

人に仕事を割り当てるか仕事に人を割り当てるかの相違

最大の違いは、仕事と人のどちらを起点に考えるかという点にあります。メンバーシップ型人事は「人」に仕事を割り当てる方式です。まず社員を採用し、その後に適性や会社の都合に合わせて仕事を配分します。そのため、転勤やジョブローテーションが頻繁に行われ、社員には「何でもやる」という柔軟性が期待されます。対してジョブ型人事は「仕事」に人を割り当てる方式です。必要な職務が先に存在し、その要件を満たす人材をアサインします。ジョブ型では職務内容や勤務地などを明確にしたうえで採用・配置するため、会社都合による一方的な配置転換や転勤は職務従来型に比べて起こりにくい傾向があります。

人事労務の基礎知識

メンバーシップ型雇用とは？向いている企業やジョブ型との違い、企業事例

メンバーシップ型雇用とは、労働条件を限定しない雇用方法です。日本では一般的に採用されていますが、近年では海外で採用されているジョブ型雇用に移行する企業も出てきています。この記事では、メンバーシップ型雇用の概要やジョブ型雇用との違いとともに、メリット・デメリットや向いている企業、企業事例について解説します。メンバーシップ型雇用とは？メンバーシップ型雇用とは、業務内容や勤務時間、勤務地などを限定しない雇用方法です。終身雇用を前提としており、採用時点での能力よりも、ポテンシャルを重視して採用します...

給与体系における職能給と職務給の比較

報酬の決定プロセスにも大きな違いが見られます。メンバーシップ型では「職能給」が一般的であり、人の能力や経験の蓄積に対して給与が支払われます。そのため、年功序列的に給与が上昇していく傾向があります。一方、ジョブ型人事では「職務給」を採用します。これは、担当する職務の難易度や市場価値に基づいて給与額が決定される仕組みです。誰がその仕事をしているかではなく、どのような仕事をしているかが報酬の基準となるため、年齢に関係なく、市場価値の高い職務に就く人材には高い報酬が支払われます。

なぜ今日本でジョブ型人事が注目されているのか？

長年メンバーシップ型で成長してきた日本企業が、なぜ今こぞってジョブ型人事への転換を急いでいるのでしょうか。そこには、日本社会が直面している構造的な変化や、ビジネス環境の急速なグローバル化が深く関係しています。外部環境の変化に対応し、企業の持続的な成長を実現するための手段として注目が集まっている背景を詳述します。

少子高齢化と新卒一括採用の限界による人材獲得難

かつての日本では、豊富な若年労働力を背景に「新卒一括採用」を行い、時間をかけて育成するポテンシャル重視の採用が可能でした。しかし、少子高齢化の進行により若手人材は減少の一途をたどっています。従来のやり方では優秀な層を確保することが困難になっており、即戦力となる専門人材を外部から獲得する必要性が高まりました。また、終身雇用を前提としないキャリア観を持つ若手が増えたことで、専門性を早期に高められるジョブ型雇用を希望する求職者が増加しているという事情もあります。

テレワーク普及に伴うプロセス評価の限界

働き方改革やパンデミックの影響でテレワークが急速に普及したことも、ジョブ型への移行を後押ししています。オフィスで顔を合わせているときは、勤務態度や協調性といったプロセス面も評価の一部として加味することが容易でした。しかし、リモート環境下では仕事のプロセスが見えにくくなり、従来の曖昧な評価基準では公正な査定が難しくなっています。その結果、成果物や達成度合いで客観的に評価できるジョブ型の仕組みが、現代の働き方に適していると再評価されるようになりました。

グローバル市場における競争力の強化と海外拠点との連携

日本企業が海外展開を加速させる中で、海外現地法人と日本本社の人事制度の不整合が課題となるケースが増えています。海外ではジョブ型が標準であるため、日本流のメンバーシップ型人事では優秀な外国人材を採用・定着させることが困難です。また、グローバル全体で人材配置を最適化しようとした際、評価基準や等級制度が異なるとスムーズな異動や登用ができません。グローバル競争を勝ち抜くためには、世界標準のジョブ型人事を取り入れ、人事プラットフォームを統一することが急務となっています。

企業にとってジョブ型人事導入のメリットとデメリットは？

どのような人事制度にも一長一短があり、ジョブ型人事がすべての企業にとって万能であるとは限りません。自社の企業文化や事業戦略に照らし合わせ、導入の効果を最大化するためには、メリットとデメリットの双方を冷静に把握しておく必要があります。ここでは、経営視点から見た主な利点と懸念点を整理します。

【メリット】即戦力人材の確保とミスマッチの解消

最大のメリットは、高度な専門スキルを持つ即戦力人材の確保が容易になる点です。職務内容や報酬条件を明確にして募集を行うため、企業が求めるスキルと求職者の能力が合致しやすく、採用後のミスマッチを大幅に減らすことができます。また、スペシャリストとしてのキャリアパスを提示できるため、特定の分野で高い能力を発揮したい優秀な人材を引きつける魅力的な要因となります。これにより、事業の立ち上げスピードを早めたり、専門的な課題解決を迅速に行ったりすることが可能になります。

【メリット】人件費の適正化と生産性の向上

ジョブ型人事では、職務の価値に応じて報酬が決まるため、人件費の構造が透明化されます。年功序列による自動的な昇給がなくなり、成果を出している社員には手厚く、そうでない場合にはそれ相応の報酬とするメリハリの効いた配分が可能となります。これは、経営視点で見れば人件費の適正化につながります。同時に、社員にとっては「成果を出せば報われる」という明確なインセンティブが働くため、モチベーションの向上とともに組織全体の生産性が高まることが期待されます。

【デメリット】チームワークへの影響とゼネラリスト育成の難しさ

一方で、デメリットとして懸念されるのがチームワークへの影響です。職務範囲が明確であるがゆえに、「それは私の仕事ではありません」といったセクショナリズムが発生し、部署を超えた協力体制が弱まるリスクがあります。また、特定の職務に特化するため、会社全体の業務を幅広く経験させるジョブローテーションが行いにくくなります。これにより、将来の幹部候補となるような、広い視野を持ったゼネラリストの育成が難しくなるという課題も指摘されています。

ジョブ型人事へ移行するための適切な手順は？

従来のメンバーシップ型からジョブ型へ移行するには、単に制度を変えるだけでなく、社内の意識改革も含めた慎重なプロセスが不可欠です。急激な変更は現場の混乱を招く恐れがあるため、段階的な導入が推奨されます。ここでは、実際に導入を進める際に踏むべき主要なステップについて解説します。

① 詳細なジョブディスクリプションの作成と定義

導入の第一歩であり、最も工数を要するのがジョブディスクリプションの作成です。社内に存在するすべての職務を洗い出し、それぞれの役割、必要なスキル、権限、期待される成果などを言語化する必要があります。現場のマネージャーや担当者へのヒアリングを重ね、実態に即した内容に仕上げることが肝要です。また、ビジネス環境の変化に合わせて定期的に内容を更新する仕組みもあわせて構築しなければ、制度が形骸化してしまうリスクがあります。

職務記述書 – ジョブディスクリプション（ワード）のテンプレート

職務記述書 – ジョブディスクリプション（ワード）のテンプレートを無料で提供しています。ぜひご自由にダウンロードして活用ください。

無料でダウンロードする

② 市場価値に基づいた報酬制度と等級制度の再構築

次に、作成したジョブディスクリプションに基づいて、各職務の価値を測定し、等級制度と報酬制度を再設計します。ここでは、社内の公平性だけでなく、外部労働市場における賃金相場（マーケットプライス）をベンチマークすることが極めて大切です。市場価値とかけ離れた報酬設定では、優秀な人材の流出を招きかねません。職務の難易度や重要度に応じてグレードを設定し、それに見合った報酬テーブルを策定することで、納得感のある評価基盤を整えます。

人事労務の基礎知識

等級制度の設計方法は？種類ごとの特徴や失敗しないためのポイントを徹底解説

企業の持続的な成長には、従業員一人ひとりの能力を最大限に引き出し、正当に評価する仕組みが欠かせません。その中心的な役割を担うのが「等級制度」です。しかし、「自社に合った制度が分からない」「設計の進め方が不明確だ」といった悩みを抱える経営者や人事担当者の方は少なくないでしょう。この記事では、等級制度の基本的な考え方から、現代の企業環境に適した制度の種類、そして具体的な設計手順までを分かりやすく解説します。そもそも等級制度とは等級制度は、従業員の能力、職務、役割などに応じて序列や階層を定め、人材...

③ 社員への十分な説明と段階的な移行計画の策定

制度設計と並行して行うべきは、社員に対する丁寧なコミュニケーションです。評価基準や働き方が変わることへの不安を取り除くため、導入の目的やメリット、今後のキャリア形成について繰り返し説明を尽くすことが欠かせません。また、全社一斉に導入するのではなく、まずは管理職層から適用する、あるいは特定の専門職種から開始するといった段階的な移行計画を立てることも有効です。時間をかけて新しい文化を浸透させることが、制度定着の鍵を握ります。

日本企業に適したジョブ型人事の導入に向けて

日本企業においてジョブ型人事を成功させるためには、欧米の仕組みをそのまま模倣するのではなく、自社の風土に合わせた調整が不可欠です。完全にメンバーシップ型を排除するのではなく、新卒採用による育成の良さを残しつつ、専門職や管理職にはジョブ型を適用するといった「ハイブリッド型」の運用も現実的な解の一つです。経営戦略と人材戦略を合致させ、企業と個人の双方が成長できる最適な人事システムを構築してください。

• 監修：柴田充輝（社会保険労務士/1級FP技能士）

  厚生労働省やハローワークでの勤務を通じて、社会保険や労働保険の実務を担当。現在はFP1級や社会保険労務士資格を活かして、家計見直しや資産運用に関するアドバイス、企業へ労務管理のアドバイスなどを行っている。1,200記事以上の金融・不動産・社会保険系の記事の執筆・監修もしており、正しい情報をわかりやすく伝えるために活動中。