• 更新日 : 2026年1月14日

SL理論とは？4つのタイプ分類とリーダーシップの使い分けを解説

SL理論（状況対応型リーダーシップ）は多くの企業で注目が高まっていますが、次のような疑問を抱く管理職・マネージャーも少なくありません。

「部下によって指導方法を変えるべきと言われるが、具体的にどう使い分ければよいのか？」
「意欲が低い部下と、スキルはあるが自信がない部下では、何が違うのか？」
「SL理論の4タイプや指示・援助の使い分けをどう実務に落とし込めばいいのか？」

SL理論とは、部下のスキルや意欲といった“成熟度”に応じて、リーダーが指示的行動と援助的行動を柔軟に組み合わせるマネジメント手法です。状況に応じた関わり方を採ることで、部下の成長を促し、チームの生産性やエンゲージメント向上に大きな効果を発揮します。

本記事では、SL理論の基本概念、4つの成熟度タイプ、具体的なリーダーシップスタイル、メリット・デメリット、効果的な活用方法まで体系的に解説します。部下育成をより効果的に進めたい方はぜひ参考にしてください。

SL理論（状況対応型リーダーシップ）とは？

SL理論とは、部下の能力や意欲といった状況に応じて、リーダーがリーダーシップスタイルを柔軟に変化させる考え方です。

1977年にポール・ハーシーとケネス・ブランチャードによって提唱されました。この理論では、リーダー個人の資質や性格に注目するのではなく、部下の成熟度やモチベーションに合わせて接し方を変えることが重要です。

指示的行動と援助的行動という二つの行動軸をバランスよく使い分けることで、業務成果の向上と信頼関係の構築を同時に実現し、組織全体の成長を促します。

SL理論の2つの行動軸

SL理論では、リーダーが部下とどのように関わるかを二つの行動軸で整理しています。

状況に応じてこれらの行動を使い分けることで、部下の成長を支援しながら、チーム全体の成果を最大化できます。

指示的行動（仕事の方向を示す行動）とは？

指示的行動とは、部下に対して業務の手順や方法、進行の流れを明確に示す行動です。

目的やゴール、優先順位を具体的に伝えることで、部下が迷わず行動できるようになります。とくに、経験の浅い社員や新しい業務に取り組む部下に対して効果的です。

細かい進捗確認や具体的な業務指示を行うことで、業務の正確性と生産性を高められます。何をどのように行うのかを具体的に伝える姿勢が重要です。

援助的行動（人間関係を築く行動）とは？

援助的行動とは、部下との信頼関係を構築し、心理的安全性を高めるための行動です。

部下の話を丁寧に聞く傾聴や共感、賞賛、フィードバックといったコミュニケーションを中心に行います。これにより、部下の不安を和らげ、主体性や意欲を引き出す効果が期待できます。

対話や相談、励ましを通じてモチベーションを維持・向上でき、状況によっては業務指示よりも精神的な支援を優先する姿勢が必要です。

部下の成熟度・タイプの4分類

SL理論では、部下の状態を4つのタイプに分類し、それぞれに適したリーダーシップを発揮することで、無理なく成長を促せるとされています。

画一的な指導ではなく、状況に応じた関わり方を選択することが、チーム全体の成果と人材育成につながります。

S1：意欲は高いがスキルが低い（初心者の段階）

S1は、配属直後の新入社員のように「やる気はあるが、やり方がわからない」段階です。 意欲は高いため、精神的な励ましよりも、具体的な業務遂行の手順（指示）を求めています。

S2：スキルはつき始めたが意欲が低下している（試行錯誤の段階）

S2は、少し仕事に慣れてきたものの、失敗や壁にぶつかり、自信や意欲を失いかけている段階です。 「思ったより難しい」と感じる時期であり、リーダーは指示だけでなく精神的なサポート（動機づけ）を強化する必要があります。

S3：スキルは高いが自信がない／不安がある

S3は、業務理解は深いものの、失敗を恐れて消極的になっている段階です。

意思決定に迷いが生じやすいため、フォローや相談の場が必要です。リーダーは一方的に指示を出すのではなく、共に考える姿勢を示すことで、不安を軽減できます。結果だけでなく過程を承認し、安心感を与えることで、主体性を引き出すことが可能です。

S4：スキルも意欲も高く自立している

S4は、自信と経験を兼ね備え、自己判断で業務を遂行できる段階です。

この段階では、リーダーの役割は指示を出すことから、任せて見守ることへとシフトします。定期的な報告や成果確認を行うだけで十分であり、細かい指示は必要ありません。過度な介入は、かえってモチベーションの低下を招くため注意が必要です。

部下のタイプに合わせた4つのリーダーシップスタイル

部下の成熟度に応じて、リーダーがとるべき行動は異なります。 部下の状況に合わない関わり方をすると、成長を妨げたり、モチベーションを低下させたりする可能性があるため、適切なスタイルの使い分けが重要です。

S1：教示型リーダーシップ（指示型）

教示型リーダーシップは、S1タイプの部下に適したスタイルです。 まだ右も左も分からない新人に対し、具体的に「何を・いつまでに・どうやるか」を指示します。この段階の部下はやる気があるため、過度な気遣い（援助的行動）よりも、明確な答え（指示的行動）を与えることが安心感と成長につながります。

S2：説得型リーダーシップ（コーチ型）

説得型リーダーシップは、S2タイプの部下に適したスタイルです。 壁にぶつかり意欲が落ちている部下に対し、指示だけでなく「なぜそうするのか」を説明し、意見を聞く（援助的行動）ことで自信を回復させます。指示と援助の両方を手厚く行う、最もエネルギーが必要なフェーズです。

S3：参加型リーダーシップ（援助型）

参加型リーダーシップは、S3タイプに適したスタイルです。

リーダーは一方的に指示を出すのではなく、部下の意思決定を支援し、心理的な支えを提供する役割を担います。援助的行動を中心に、共に考えるスタンスを取ることが特徴です。課題解決や意思決定の責任を共有することで、部下の不安を和らげられます。

チーム全体で意見交換を行い、協働意識を高めることも重要なポイントです。

S4：委任型リーダーシップ（任せる型）

委任型リーダーシップは、S4タイプの部下に適したスタイルです。

最小限の指示と干渉にとどめ、部下を信頼して任せることが基本です。自主性を尊重し、成果の報告と必要なフォローのみを行うことで、部下の主体的な行動を促します。ただし、任せきりにするのではなく、問題が発生した場合には迅速に支援する姿勢が欠かせません。

成功をしっかり承認し、成長を評価することで、モチベーションの維持につながります。

SL理論を導入するメリット

SL理論を導入することで、画一的な指導ではなく、部下一人ひとりの状態に応じた柔軟な関わり方を採ることが可能になります。

部下の成熟度に合わせて指示的行動と援助的行動を使い分けることで、能力開発やチームの生産性向上、エンゲージメントの強化など、多方面にわたる効果が期待できます。

部下の能力・自律性を高められる

SL理論を活用すると、部下のスキルレベルや意欲に応じた指導ができるようになり、必要なサポートを的確に行えます。

指示的行動と援助的行動のバランスを取ることで、部下は自ら考えて行動する力を身につけ、自律型人材へと成長していきます。成長段階ごとにリーダーが関わり方を変えるため、部下が行き詰まりにくく、早期にスキルを習得可能です。

また、指示と支援を適切に行うことでモチベーションが維持され、仕事に対する責任感や達成意識が強化されます。その結果、個々に合った育成が実現し、マネジメント全体の効率性も高まります。

チームの生産性・定着率の向上につながる

部下の成熟度に合わせた対応を行うことで、個人のパフォーマンスが最大限に引き出され、組織全体の生産性を向上できます。

仕事への目的意識や役割理解が深まり、やりがいや貢献感を持って働けるようになるため、離職率の低下にも効果的です。自信と達成感を得た部下が主体的に業務を進めることで、チーム全体のモチベーションが底上げされます。

また、適切な関わりを通じてチームに一体感が生まれ、職場全体のエンゲージメントが高まります。育成された人材が長期的に定着することで、組織の安定性も向上するでしょう。

部下との信頼関係が深まり、エンゲージメントが高まる

SL理論では、援助的行動を通じて部下の話を聞き、共感や承認を行うことが重要です。これにより、部下との信頼関係が築かれます。

リーダーが部下を理解しようとする姿勢を示すことで心理的安全性が高まり、部下は意欲的に行動しやすくなります。成果だけでなくプロセスを評価する姿勢は、部下に安心感を与え、モチベーションの維持につながるでしょう。

チーム全体で自分の成長が組織に貢献していると実感できるようになり、エンゲージメントが一層強化されます。

SL理論を導入するデメリット

SL理論は多くの利点がある一方で、実践にあたっては公平性やリーダーの負荷といった注意すべき課題も存在します。

理論を効果的に活用するためには、これらのデメリットを正しく理解し、対策を講じることが重要です。

不公平感が生じるリスクがある

SL理論では、部下一人ひとりの成熟度に応じてリーダーシップスタイルを変えるため、周囲のメンバーから扱いに差があると感じられる可能性があります。

指導内容やコミュニケーションの頻度が異なることで、自分だけサポートが少ない、あるいは不利に扱われていると誤解を招く場合もあります。そのため、リーダーはSL理論の意図や目的をチーム全体に共有し、なぜ対応が異なるのかを説明して理解を得ることが、公平性を保つうえで重要です。

リーダーの業務負担が増大する可能性がある

SL理論を実践するには、部下一人ひとりの成熟度やモチベーションを個別に把握し、それぞれに適した対応を取る必要があります。

その結果、リーダー自身の業務負荷が増える可能性があります。とくに、経験の浅いリーダーにとっては、状況を正しく判断し適切にスタイルを切り替えることの難易度が高いです。

また、同時に複数の部下へ異なるアプローチを行うことで、管理や時間配分が複雑化しやすくなります。

部下一人ひとりの状態把握が難しい

部下のスキルや意欲、精神状態は常に変化するため、SL理論ではタイムリーな状態把握が必要です。しかし、十分な客観的データがない場合、評価が主観に偏り、誤った判断につながるリスクがあります。

こうした問題を防ぐためには、定期的な面談やサーベイなどを通じて、継続的に情報を収集し、部下の状況を多角的に把握することが欠かせません。

SL理論を効果的に活用する方法

SL理論を効果的に活用するためには、一度導入して終わりにするのではなく、部下の成長や意欲の変化を継続的に把握しながら、柔軟にマネジメントを行うことが重要です。

そのためには、主観的な印象だけに頼らず、対話やデータなどの客観的な情報を活用し、公平性を意識した関わり方を実践する必要があります。

ここでは、SL理論を現場で機能させ続けるための具体的な方法を解説します。

定期的な1on1ミーティングで部下の状態を把握する

定期的に1on1ミーティングを実施することで、部下が抱えている業務上の課題や現在の意欲、将来のキャリア観を丁寧に確認できます。

落ち着いた環境で対話することで、日常業務の中では見えにくい本音や悩みを引き出しやすくなります。その結果、部下の状況に応じたフィードバックやサポートの方針を判断しやすくなり、適切なリーダーシップスタイルの選択が可能です。

また、1on1を継続的に行うことで信頼関係が深まり、部下が安心して意見を述べられる心理的安全性の確保にもつながります。

組織サーベイや人材診断ツールを活用する

組織サーベイを活用することで、モチベーションや人間関係、ストレス状況などを数値として可視化し、客観的に分析することが可能です。

こうしたデータをもとに、どの部下にどのリーダーシップスタイルが適しているかを冷静に判断しやすくなります。また、コンピテンシー診断などの人材診断ツールを用いることで、個々の特性や思考傾向を把握でき、より的確な育成方針を立案可能です。

さらに、リーダー自身の行動スタイルを可視化することで、自身の強みや課題を認識でき、自己成長にもつなげられます。

公平性を意識したコミュニケーションを行う

SL理論では、部下ごとに関わり方が異なるため、不公平感が生じないような配慮が欠かせません。そのため、各部下への関わり方の違いについて明確に説明し、透明性のあるマネジメントを行うことが重要です。

リーダーシップスタイルの違いが目的に基づくものであることを共有することで、部下の納得感を高め、不公平感を軽減できます。また、日常的な雑談や小さな承認行為を意識的に増やすことで、誰に対しても開かれた関係性を築けます。

リーダーが全員を平等に気にかけている姿勢を示すことが、チーム全体の信頼度向上につながるでしょう。

• 監修：松本 幸一（社会保険労務士）

  元ハローワーク正職員の社会保険労務士。ハローワーク時代に社会保険労務士試験に合格し、その後社会保険労務士事務所、企業人事部勤務を経て独立。官・民・士業の三視点からのアドバイスを得意とする。独立後は顧問業務のほかWebメディア記事を通じた情報発信などを行っている。