• 更新日 : 2026年1月14日

1on1と評価はどこまで連携するべきか？運用ポイント徹底解説

1on1は多くの企業で導入されている一方で、1on1と評価面談の違いが曖昧なまま運用が進んでしまっているという課題を抱える企業は少なくありません。

評価へ反映しすぎると部下は身構えやすくなり、本音が出にくくなる傾向があります。一方で、まったく活用しない場合には、形骸化しやすい側面も否めません。

本記事では、1on1 評価 面談の役割の違い・評価に活用すべき情報と避けるべき情報、両立のための設計ポイントを整理します。運用に迷いがある方や制度見直しを進めたい企業は参考にしてください。

1on1・評価面談・日常フィードバックの違い

1on1・評価面談・日常フィードバックはいずれも上司と部下が向き合う場ですが、同じように見えて役割はかなり違います。

1on1は、日々の仕事を振り返りながら考えを整理し、自分はどうしたいのか・次に何を意識するかといった気づきを引き出すための対話です。

評価面談は、成果や行動を基準に振り返り、評価や処遇にどう結びつくのかを確認する公式な場としておこなわれます。

対して日常フィードバックは、業務の流れの中で短くおこなわれることが多く、ズレや迷いをその場で整える役割を持っています。

似た形式だからこそ混同されやすいですが、目的を取り違えると本来の効果は得られません。

それぞれの場に何を期待するのかを意識した設計が、対話を形骸化させないためのポイントです。

1on1と評価面談は異なる軸で実施する

1on1は評価と切り離すべきか、それとも結びつけるべきかと悩む場面は少なくありません。ただ、どちらか一方に振り切ると、どうしても歪みが出てきます。

1on1の内容を完全に評価と分けてしまうと、話したことが制度や育成に反映されず、やっている意味が見えにくくなることがあります。

反対に、話題のすべてが評価に直結するとなれば無難な話しか出なくなり、本音や学びは表に出ません。

だからこそ、必要なのは白か黒かではない設計です。安心して話せる部分は守りつつ、テーマの整理や気づきの要約など、限られた情報だけを評価とゆるくつなぎましょう。

そんな中間の立ち位置が、現場ではいちばん扱いやすい選択肢です。

1on1が評価面談化したときに起きる3つのリスク

1on1が評価面談のように受け取られると、対話の性質そのものが変わってしまいます。

評価されていると部下が感じる状態が続くと心理的安全性が失われ、学びや成長が止まるだけでなく評価への不信感が積み重なり、メンタル不調や離職につながるリスクも高まります。

①部下がどうせ評価に使われると身構えてしまう

1on1が評価と結びついていると感じた瞬間、部下は自然と構えてしまいます。弱みや迷いは、話したところでマイナスに取られるだけだと判断されがちです。

そうなると、相談というよりも無難な進捗報告や成果のアピールが中心となるでしょう。表面上は順調に見えても、実際に困っている点は話されません。

上司側も、どこを支援すべきか掴めないまま時間だけが過ぎていきます。結果として、1on1はやっているだけの場になってしまいます。

②心理的安全性が失われ、本音や学びが出てこなくなる

評価を意識する空気があると、失敗や試行錯誤の話は避けられます。仮説や途中経過が出てこないため、振り返りもどうしても深くなりません。

対話は探索ではなく、正しかったかどうかを確認する形に近づきます。そうしたやり取りが続くと、自分で考えて気づく余地が減っていくでしょう。

学びは受け身になり、成長の手応えも感じにくくなってしまうため、本来の1on1が持つ学習の場としての機能は次第に薄れていきます。

③評価不信・離職・メンタル不調につながる

1on1で話した内容が処遇に影響したと感じた時、制度そのものへの信頼が揺らぎます。正直に話すほど不利になる、という感覚が一度残ると簡単には消えません。

不信感は、モチベーションや組織への安心感を少しずつ削っていきます。言いたいことを抑え続ける状態は、想像以上に心理的な負荷になるでしょう。

やがて、ここでは話さない方が安全だという空気が定着します。不信感の積み重ねが、離職や不調といった形で表に出てくることもあります。

1on1の評価反映における2つの判断軸

1on1で評価に活用するのは、成果や行動など客観的に確認でき、第三者が見ても解釈がぶれない事実ベースの情報に限ることが重要です。

感情や私生活、迷いといった主観性の高い情報は支援や理解のために用い、評価や処遇とは明確に切り分けて扱う必要があります。

①評価に活用してよい情報

評価に活用してよいのは、成果や行動・スキルの変化など、客観的に確認できる情報です。日々の業務や1on1の中で観察でき、記録として残せるものが中心になります。

第三者が見ても解釈が大きく分かれないことが、判断軸としての前提です。事実に基づいた情報であれば、評価だけでなく改善点や支援の方向性も整理できるでしょう。

結果として、本人にとっても納得感のある評価につながりやすくなるのです。評価と育成の線引きが曖昧にならず、制度としても安定して運用できます。

②評価に反映すべきではない情報

一方で、感情や私生活の状況、迷いといった内容は評価に反映すべきではありません。これらは本人の状態を理解するうえでは重要ですが、評価基準としては揺れやすい領域です。

比較が難しく、判断する人によって解釈が変わりやすい点もリスクになりかねません。評価に混ぜてしまうと、恣意的だと感じられやすく、信頼関係を損ねる可能性があるのです。

こうした情報は支援や配慮の材料として扱い、処遇や序列とは切り離す必要があります。線引きを明確にすることで、1on1の安心感も守られます。

研究から分かる評価と学習が同時に成立しない理由

研究では、評価される前提があると人は発言や失敗共有を控え、学習行動そのものが抑制されることが示されています。

成果や成長を生むために不可欠な心理的安全性は、評価の視点と混在させることで損なわれやすく、こうした研究から、評価の視点と学習の場を同時に成立させることは、実務上は難しくなりやすいと示唆されています。

Googleプロジェクト・アリストテレス

Googleのプロジェクト・アリストテレスでは、高い成果を出すチームの共通点として心理的安全性が最も重要な要素であることが示されました。

心理的安全性がある環境では、メンバーが自分の考えや疑問、失敗を率直に共有しやすいでしょう。心理的安全性が保たれていると、未完成なアイデアや試行錯誤の過程が自然に表に出て、学習や改善が加速します。

一方で、発言が評価や査定と直結すると、人は無意識に安全な発言だけを選ぶようになるでしょう。結果として、本音や失敗が共有されにくくなり、チームの学習速度は落ちていきます。

Googleのプロジェクト・アリストテレスの研究は、成果を生むためには評価する視点だけでなく、安心して話せる空気が不可欠であることを示しています。

エドモンソンの研究

エイミー・エドモンソンの研究では、評価される不安や失敗への恐れがあると、人は発言や質問を意図的に減らすことが明らかになっています。

間違えること自体がリスクになる環境では、学ぼうとする行動そのものができません。不安による緊張が続いている状態では、振り返りや試行錯誤が起きにくくなり、組織の改善サイクルも停滞します。

特に1on1は、本来は内省や学習を促すための対話の場です。そこに評価の緊張感が混ざると、部下はどんな答えを求められているのかを探す姿勢に変わりやすいでしょう。

自分自身で考えるのではなく、間違えないようにしようと考えた結果、学習の質が下がり、1on1本来の効果が出にくくなると示されています。

評価と1on1を無理なく両立させる4つの設計プロセス

経営が1on1の目的と評価との関係を明確にし、評価に使う情報・使わない情報や紐づけ方のルールを可視化することで、現場は余計な不安なく対話に集中できるようになります。

あわせて管理職向けのトレーニングや運用フォローを仕組みとして整えることで、属人化を防ぎ、評価と育成が無理なく両立する1on1が組織に根づいていきます。

①経営レベルで1on1の目的と評価との位置付けを定義する

1on1を導入しても、経営側の考えがはっきり示されていないと、現場の受け取り方はどうしても分かれます。あるチームでは評価色が強くなり、別のチームでは雑談の延長になってしまう、ということも珍しくありません。

だからこそ、1on1は何のための場なのか、評価とはどう切り分けるのかをトップが言葉にする必要があります。軸が共有されていれば、管理職も余計な勘ぐりをせずに対話に集中できるでしょう。

制度が属人的にならず組織全体で同じ方向を向ける状態がつくられていき、1on1が評価でも雑談でもない育成のための対話として、組織に定着しやすくなります。

②評価に反映する・しない情報のルールとログの残し方を決める

評価との境界が曖昧なままだと、部下は自然と身構えるようになります。「雑談もあとで評価に使われるのでは」と感じた瞬間、本音は出にくい雰囲気が生まれるでしょう。

基準を運用に落とすため、評価に使う情報・使わない情報を制度として明文化しておくことは欠かせません。

記録項目やログの書き方を例示しておくと、管理職側の迷いも減っていきます。ルールが見える形になることで、制度への納得感や公平性も保ちやすくなります。

③評価制度との紐づけ方を整理する

1on1と評価を強く結びつけすぎると、対話は一気に慎重になります。失敗や迷いよりも、成果や正解を見せる話が中心になってしまいがちです。

評価報告ばかりになってしまうと、振り返りが浅くなり、学びの幅も狭まってしまいます。評価と接続する範囲やタイミングを絞ることで、育成としての1on1が機能しやすくなるでしょう。

具体的な運用例や判断フローがあると、管理職も安心して使い続けられます。

④管理職向けトレーニングと運用フォローの仕組みをつくる

制度を配っただけでは、理解度やスキルの差は埋まりません。スキルの差が開いたまま運用を任せると、1on1の質は管理職ごとに大きく変わってしまいます。

定期的なトレーニングやケース共有の場を設けることで、考え方が少しずつ揃っていきます。実践を振り返る機会があると、評価と育成の切り分けも腑に落ちやすいでしょう。

こうしたフォローがあるかどうかが、制度が根づくかどうかを左右します。

評価される不安を消す1on1運用の3原則

①目標再確認と事実ベースの棚卸しをおこなう

1on1の冒頭で目標や期待値をあらためて確認し、事実ベースで現状を整理することが重要です。事実と主観を切り分けるだけでも、対話が感情論に傾きにくいでしょう。

単なる進捗確認ではなく、どんな行動を取ったかに焦点を当てることで、成果の背景が見えやすくなるのです。

評価されるかどうかではなく、次に何を改善すればよいかに目を向けやすくなります。不安がなくなると、1on1が詰問の場ではなく、成長のヒントを探す時間として受け取られるでしょう。

②評価反映対象はその場で合意を取る

1on1で話した内容が評価にどう扱われるのかを曖昧にしたままにすると、不安や疑念が残ります。だからこそ1on1の場では、話した内容が評価にどう扱われるのかをその場で確認し、合意を取ります。

事前に線引きがされていれば、後から評価結果を見たときの納得感が大きく変わります。部下側も勝手に判断されたという感覚は持たれないでしょう。

透明な取り扱いが続くことで、1on1そのものへの警戒心も徐々に薄れていきます。

③透明性を高めるためログと記録を残す

1on1の内容を簡潔でも記録として残すことは、透明性を支える大切な要素です。記録があることで、言った・言わないといった認識のズレを防ぎやすくなります。

また、管理職の記憶や感覚だけに頼らない評価につながります。ログは評価のためだけでなく、次回の1on1や日常のフィードバックにも活用できます。

点ではなく線で振り返れる状態が整うことで、評価と成長が両立されるのです。

• 監修：涌井 好文（社会保険労務士）

  平成26年より神奈川県で社会保険労務士として開業登録を行い、以後地域における企業の人事労務や給与計算のアドバイザーとして活動を行う。退職時におけるトラブル相談や、転職時のアドバイスなど、労働者側からの相談にも対応し、労使双方が円滑に働ける環境作りに努めている。また、近時は活動の場をWeb上にも広げ、記事執筆や監修などを通し、精力的に情報発信を行っている。