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  • 作成日 : 2025年9月9日

収益改善とは？効果的な手順と成功事例を徹底解説

収益改善とは、企業が既存の事業構造を見直し、利益率を高めるための戦略的取り組みです。単純な売上増加ではなく、コスト最適化と効率性向上を通じて、持続可能な利益創出を実現することが核心となります。

現代の競争激化するビジネス環境において、収益改善は企業の生存と成長に不可欠な経営課題です。この記事では、収益改善の基本から具体的な実践方法などを解説します。

収益改善とは？

収益改善の本質的な意味と、類似概念との違いについて整理します。

収益改善の定義

収益改善とは、企業の収益性を高めるために、既存の事業プロセスや組織構造を体系的に見直し、最適化を図る経営活動です。これには、売上の質的向上、コスト構造の最適化、業務効率の改善、資源配分の見直しなどが含まれます。

重要なのは、短期的な利益増加だけでなく、長期的に持続可能な収益基盤を構築することです。そのため、一時的な経費削減や価格調整ではなく、事業の根本的な収益性を高める構造的な改革が求められます。

収益改善の成果は、営業利益率、EBITDA（利払い・税引き・減価償却前利益）、ROA（総資産利益率）などの財務指標により測定されます。これらの指標が継続的に向上することで、企業の財務体質強化と競争力向上が実現されます。

収益向上との違い

収益改善と収益向上は、しばしば混同されがちですが、アプローチと目的において明確な違いがあります。収益向上は主に売上高の増加に焦点を当てた取り組みであり、新商品開発、市場拡大、顧客獲得などの成長戦略が中心となります。

一方、収益改善は既存の事業基盤を効率化し、同じ売上でもより多くの利益を創出することを目指します。無駄な経費の削減、業務プロセスの最適化、生産性向上などを通じて、利益率の向上を図ります。

実際の経営では、収益向上と収益改善は相互補完的な関係にあり、両者をバランス良く実施することで、持続的な企業成長が可能になります。ただし、市場環境が厳しい状況では、まず収益改善により経営基盤を安定させてから、収益向上施策に取り組むことが効果的です。

収益改善の目的

企業が収益改善に取り組む背景と、期待される効果について詳しく解説します。

経営基盤の強化

収益改善の主要な目的は、企業の経営基盤を強化することです。利益率の向上により、経済環境の変化や競合他社の動向に左右されにくい、安定した事業構造を構築できます。これにより、将来の投資原資を確保し、新たな成長機会への対応力を高めることが可能になります。

また、収益性の改善は金融機関からの評価向上にもつながり、より有利な条件での資金調達が期待できます。これは特に中小企業にとって、事業拡大や設備投資を行う上で重要な要素となります。

競争力の維持・向上

市場での競争力を維持・向上させることも、収益改善の重要な目的です。効率的な事業運営により、競合他社と比較して優位なコスト構造を実現できれば、価格競争力や利益確保の両面で有利なポジションを築けます。

さらに、収益改善により生み出された余剰資金を研究開発や人材育成に投資することで、長期的な競争優位性を構築することも可能です。これにより、価格競争に巻き込まれることなく、付加価値の高い事業展開を実現できます。

ステークホルダーへの価値提供

収益改善は、株主、従業員、顧客など、企業を取り巻く様々なステークホルダーへの価値提供につながります。株主に対しては配当増加や株価上昇による利益還元、従業員に対しては安定した雇用と処遇改善、顧客に対してはより良い商品・サービスの提供が可能になります。

このように、収益改善は単なる企業内部の効率化にとどまらず、企業の社会的責任を果たし、持続可能な経営を実現するための基盤となります。

収益改善の手順

効果的な収益改善を実現するための段階的なアプローチを説明します。

現状分析と課題の特定

収益改善の第一歩は、現在の事業状況を正確に把握することです。財務諸表の詳細分析により、売上高、売上総利益率、営業利益率、各種費用の推移を時系列で検証します。特に、業界平均や競合他社との比較分析により、自社の相対的な位置づけを明確にします。

コスト構造の分析では、変動費と固定費を区分し、売上に対する各費用項目の比率を算出します。人件費、材料費、外注費、間接費などの内訳を詳細に検討し、改善余地のある領域を特定します。

業務プロセスの分析では、各部門の業務フローを可視化し、非効率な作業や重複業務を洗い出します。顧客対応、製造、調達、管理業務など、主要な業務プロセスごとに時間とコストを測定し、改善ポイントを明確化します。

改善目標の設定

現状分析に基づき、具体的で測定可能な改善目標を設定します。売上高営業利益率の向上目標を定め、それを実現するための部門別、項目別の詳細目標に分解します。例えば、営業利益率を3年間で5%向上させる場合、年次目標と四半期目標を設定し、進捗管理を行います。

目標を設定する際には、SMART原則（具体性、測定可能性、達成可能性、関連性、期限の明確化）に基づき、達成の現実性とチャレンジ精神のバランスに配慮します。また、短期目標と中長期目標を明確に区分し、段階的な改善プロセスを設計します。

実行計画の策定

改善目標の達成に向けて、具体的な実行計画を策定します。優先順位を明確にし、効果の大きい施策から順次実施します。リソース配分、実施スケジュール、責任者の明確化により、確実な実行体制を構築します。

実行計画では、リスク評価も重要な要素です。各施策の実施に伴うリスクを事前に識別し、対応策を準備します。また、施策間の相互関係を考慮し、相乗効果を最大化できるよう調整を行います。

進捗管理と継続的改善

定期的な進捗確認により、目標達成に向けた軌道修正を行います。月次、四半期ごとの実績評価により、計画との差異を分析し、必要に応じて追加施策を検討します。

KPI（重要業績評価指標）を設定し、数値による客観的な評価を実施します。売上高営業利益率、人件費率、製造原価率などの主要指標に加えて、各部門固有の指標も併用します。

継続的改善のため、PDCA（Plan-Do-Check-Action）サイクルを確立し、改善活動を組織の文化として定着させます。従業員からの改善提案制度や、部門横断的な改善チームの設置により、全社的な取り組みとして推進します。

収益改善の方法

実践的な収益改善手法を、売上面とコスト面の両側面から具体的に解説します。

売上面からの改善アプローチ

顧客単価の向上

既存顧客の単価向上は、最も効果的な収益改善手法の一つです。商品・サービスの付加価値向上により、価格競争から脱却し、利益率の高い事業展開を実現します。顧客ニーズの詳細分析により、求められる付加価値を特定し、それに応じた商品改良や新サービス開発を行います。

クロスセルやアップセルの推進により、一顧客当たりの売上増加を図ります。顧客の購買履歴や行動パターンを分析し、最適なタイミングで関連商品を提案するシステムを構築します。

顧客維持率の向上

新規顧客獲得コストは既存顧客維持コストの5倍とされており、顧客維持率の向上は収益性改善に直結します。顧客満足度調査の実施により、サービス品質の向上ポイントを特定し、継続的な改善を実施します。

顧客ロイヤルティプログラムの導入により、長期的な取引関係を構築します。ポイント制度や会員特典により、顧客の離脱防止と追加購入促進を同時に実現します。

営業効率の改善

営業プロセスの標準化により、成約率の向上と営業コストの削減を図ります。優れた営業担当者の知識やスキルを整理・体系化して組織全体で共有することで、営業全体の実力向上を図ります。

営業支援ツール（SFA：Sales Force Automation）の活用により、顧客管理と営業活動の効率化を推進します。見込み客の評価基準を明確化し、確度の高い案件に営業リソースを集中投入します。

コスト面からの改善アプローチ

固定費の最適化

人件費の見直しでは、業務量と人員配置のバランスを分析し、適正な人員体制を構築します。業務の標準化と効率化により、残業時間の削減と生産性向上を同時に実現します。また、外部委託の活用により、コア業務への人材集中を図ります。

賃貸料や通信費などの固定費についても、定期的な見直しを実施します。オフィスの統廃合、テレワークの推進により、賃貸料の削減を図ります。通信費については、契約内容の見直しや新技術の活用により、コスト削減を実現します。

変動費の効率化

材料費の削減では、調達先の見直しと価格交渉により、品質を維持しながらコスト削減を図ります。複数社からの相見積もり取得により、適正価格での調達を実現します。また、発注量の最適化により、在庫コストの削減も同時に進めます。

製造プロセスの改善により、歩留まり率の向上と廃棄ロスの削減を実現します。品質管理の強化により、不良品の発生率を下げ、再作業コストを削減します。

間接費の削減

管理業務の効率化により、間接費の削減を図ります。ITシステムの活用により、定型業務の自動化を推進し、人的リソースをより付加価値の高い業務に集中させます。

会議や報告書の見直しにより、無駄な業務時間を削減します。会議の目的と成果を明確化し、必要最小限の時間と参加者で効率的な意思決定を行います。

業務プロセス改善

デジタル化の推進

業務のデジタル化により、処理時間の短縮と人的ミスの削減を実現します。紙ベースの業務をデジタル化することで、情報共有の迅速化と保管コストの削減を図ります。

RPAツール（Robotic Process Automation）の導入により、定型的な業務を自動化し、従業員をより創造的な業務に集中させます。データ入力、請求書処理、報告書作成などの業務自動化により、大幅な効率向上が期待できます。

品質管理の強化

品質向上により、クレーム対応コストや返品・交換コストを削減します。品質管理システムの導入により、製品やサービスの品質を継続的に監視し、問題の早期発見と対処を可能にします。

従業員の品質意識向上のため、定期的な教育研修を実施します。品質改善の成果を評価し、優秀な取り組みを表彰することで、組織全体の品質向上意識を醸成します。

収益改善に成功した事例

実際の企業が実施した収益改善事例を通じて、具体的な手法と成果を詳しく分析します。

1. 日立製作所の収益改善の取り組み

日立製作所は、まず大胆な「選択と集中」に着手しました。多角化経営によって生まれた不採算事業や多くの上場子会社を売却・整理する一方で、自社の強みである社会インフラ技術とITを融合させた「社会イノベーション事業」に経営資源を集中させました。

その成長戦略の核として、製造業としての知見とデジタル技術を掛け合わせたソリューション「Lumada（ルマーダ）」事業を強力に推進し、顧客企業のDXを支援することで新たな収益の柱を確立しました。

さらに、米国のIT企業グローバルロジックを約1兆円で買収するなど、成長が見込まれる分野へ戦略的なM&Aを行うことで、グローバル市場における競争力を一気に高め、高収益企業への変貌を遂げました。

2. RIZAPグループの収益改善の取り組み

RIZAPグループは、まず過去の積極的なM&A戦略を抜本的に見直し、不採算事業の整理・売却を進めることで事業ポートフォリオを再構築しました。そうして経営資源を再配置する中で生み出されたのが、現在のV字回復を牽引するコンビニジム「chocoZAP（チョコザップ）」です。「簡単・便利・安い」というコンセプトでフィットネスの潜在需要を掘り起こしたこの新業態は、驚異的なスピードで会員数を拡大させました。

さらに、chocoZAPで得られる膨大な顧客データをサービス改善やマーケティング施策に活用することで、持続的な成長サイクルを生み出し、グループ全体の黒字転換を達成しました。

3. 日本マクドナルドの収益改善の取り組み

日本マクドナルドは、失墜した顧客の信頼を取り戻すことを最優先課題としました。「ママズ・アイ・プロジェクト」などを通じて消費者の声に真摯に耳を傾け、食の安全・安心への取り組みを丁寧に情報発信することで、顧客とのコミュニケーションを再構築しました。それと同時に、全店舗の約9割を改装する大規模な投資で快適な店舗環境を整えました。

さらに、高付加価値メニューの投入で客単価向上を図る一方、クルー（従業員）の満足度を高めてサービス品質を根本から底上げするなど、顧客体験全体の価値向上に努めたことが、着実な客足の回復と力強い復活につながりました。

4. すかいらーくホールディングスの収益改善の取り組み

すかいらーくホールディングスは、経営再建にあたり、まず不採算に陥っていたブランドの店舗を、収益性の高い主力の「ガスト」へと転換させることで、ブランドポートフォリオの最適化を進めました。それと並行して、セントラルキッチンの活用度向上や食材原価の管理、店舗オペレーションの徹底した効率化によってコスト構造を抜本的に見直し、筋肉質な経営体質への転換を図りました。

これらの改革を力強く支えたのが、全店舗のPOSデータを詳細に分析し、メニュー開発から価格設定、販促活動まであらゆる意思決定に活用する科学的なデータ経営であり、これがその後の成長の大きな原動力となりました。

持続可能な収益改善に向けて

収益改善は一時的な取り組みではなく、継続的な経営活動として定着させることが重要です。市場環境の変化や技術革新に対応しながら、常に効率性の向上を図る組織文化の構築が求められます。

成功する収益改善には、経営陣の強いリーダーシップと、全従業員の積極的な参加が不可欠です。改善活動の成果を適切に評価し、継続的なモチベーション維持を図ることで、組織全体の改善意識を醸成できます。

また、デジタル技術の活用による業務革新や、データ分析に基づく意思決定により、従来では実現困難だった精度の高い改善が可能になっています。これらの新技術を積極的に取り入れながら、自社の事業特性に適した改善手法を確立することが、長期的な競争優位性の構築につながります。

収益改善は企業の持続的成長と発展の基盤となる重要な取り組みです。適切な分析と計画的な実行により、必ず成果を上げることができる経営手法として、積極的に活用していくことをお勧めします。


※ 掲載している情報は記事更新時点のものです。

  • 【監修】M＆Aの基礎知識担当（公認会計士）

    公認会計士として会計の基礎知識・請求書の基礎知識をはじめ、多数の記事監修を行っております。信頼できる実務視点から監修しております。

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