作成日 : 2025年6月16日

経営統合とは？合併との違いやメリット・デメリット、事例を解説！

企業が成長し、競争力を高めるための戦略として、「経営統合」という言葉を耳にする機会が増えたのではないでしょうか。しかし、経営統合とは具体的にどのようなものなのか、合併とはどう違うのか、メリットやデメリットは何なのか、詳しく知っている方は意外と少ないかもしれません。この記事では、経営統合の基本から、合併との違い、具体的な事例まで、わかりやすく解説します。

経営統合とは？
経営統合とその他の違い
経営統合のメリット
経営統合のデメリット
経営統合の種類
経営統合とM&Aの違い
- それぞれのメリット・デメリット比較
経営統合の流れ
経営統合の事例
会社の未来や従業員のことをよく考えて経営統合の準備をしましょう

経営統合とは？

経営統合とは、複数の会社が集まり、共同で新たな持株会社を設立し、それぞれの会社がその新会社の傘下に入る手法を指します。

例として、株式会社A、B、Cが株式会社Dという新しい会社（持株会社）を設立し、A、B、CがDの子会社となる構図が挙げられます。この際、A、B、CはDの完全子会社となり、それぞれの会社の株式は新会社Dが所有します。経営統合の大きな特徴は、子会社となったA、B、Cの法人格がそれぞれ独立して維持される点です。このため、全く異なる経営方法の会社同士でも経営統合を行うことが可能であり、時間をかけて緩やかに複数の会社を統合したい場合などに有効な手段となります。

経営統合とその他の違い

経営統合と同じような意味合いに見られがちな、合併、資本提携、業務提携との違いを解説します。

合併との違い

経営統合と合併は、どちらも複数の会社が協力し合うための手法ですが、その形態と結果には明確な違いがあります。最も大きな違いは、法人格の存続の有無です。経営統合では、参加するすべての会社がそれぞれの法人格を維持し、新しく設立された持株会社の子会社となります。一方、合併では、複数の会社が一つになり、いずれかの会社が存続会社として残る（吸収合併）か、またはすべての会社が消滅して新しい会社が設立（新設合併）されます。その結果、合併後の会社の数は減少しますが、経営統合では原則として新たに持株会社が設立されるため、グループ全体の会社数は増加します。

統合の度合いにも違いがあります。経営統合は、それぞれの会社が一定の独立性を維持しながら、グループとして協力し合う関係を築く、比較的緩やかな統合です。これに対し、合併は、経営資源や事業活動を一体化し、より強固な結びつきを目指す、より深い統合と言えます。

経営統合後の統合プロセス（PMI）の負担も、一般的に合併に比べて少ないとされています。経営統合では、既存の法人格が維持されるため、合併のように人事制度やITシステムなどを直ちに統合する必要がない場合が多いです。一方、合併では、異なる制度やシステムを導入していた企業が一つになるため、PMIに多大な労力と時間がかかることがあります。

シナジー効果については、合併の方がより一体的な運営が可能になるため、長期的には大きな効果が期待できる可能性があります。しかし、その実現には高い統合コストとリスクが伴います。経営統合は、緩やかな連携を通じてシナジー効果を目指すため、効果の発現には時間がかかる可能性がありますが、統合に伴う混乱や抵抗は少ない傾向があります。

また、従業員への影響も異なります。経営統合では、原則としてこれまでの処遇や仕事内容が急激に変わることはないため、従業員の混乱や不満は比較的少ないと考えられます。一方、合併では、吸収される側の従業員に動揺が広がりやすく、処遇や担当業務の変更など、将来に対する不安が生じる可能性があります。

例えば、A社とB社が経営統合する場合、共同で新たな持株会社C社を設立し、A社とB社はそれぞれC社の子会社として存続します。これに対し、A社とB社が合併する場合、A社がB社を吸収するか（吸収合併）、またはA社とB社が解散して新しい会社Dを設立する（新設合併）ことになります。

経営統合と合併のどちらを選択するかは、企業の戦略的な目標や、統合によって何を重視するかによって異なります。迅速かつ深い統合によるシナジー効果を追求するならば合併が、各社の独立性を維持しながら緩やかに連携したいならば経営統合が適していると言えるでしょう。

資本提携の違い

経営統合と資本提携は、どちらも企業間の協力関係を構築する手段ですが、その目的、資本関係、経営への影響において明確な違いがあります。経営統合とは、複数の企業がそれぞれの株式を特定の一社（持株会社）に集約し、各社の法人格を維持したまま、意思決定機能を一本化する仕組みです。これに対し、資本提携は、今まで資本関係になかった複数の企業が、相互に株式を持ち合うなどして新しく資本関係を築くこと、または築いた状況を意味します。資本提携の主な目的は、会社の一体化ではなく「協力関係」を築くことにあります。

資本関係の面では、経営統合は新設する会社に株式を集約するのに対し、資本提携は各会社が互いに株式を取得し合います。例えば、類似もしくは同一分野の会社が技術・開発業務・各種ノウハウを相互に提供したい場合などに資本提携が選択されます。資本提携では、株式の持ち合いを通じてお互いに安定株主となり、増資することもできるため、株価の上昇にも期待できます。

経営への影響については、経営統合は持株会社を中心とした明確な親子関係を構築し、グループ全体の経営戦略や意思決定を持株会社が行うようになります。一方、資本提携では、相手側の株式を取得するものの、その割合は経営権を左右するほど大きくないことが一般的であり、双方の経営は独立しています。ただし、一定数の株式が相手に渡るため、多少なりとも経営に介入される可能性はあります。持ち株比率が1%を超えると企業の方針や経営について提案する権利（株主提案権）を持ち、3%を超えると会社の会計帳簿を閲覧できます。

協力の範囲においても違いがあります。経営統合は、グループ全体での戦略共有や関係深化を目指す、より広範な協力関係を構築します。対して、資本提携は、特定のプロジェクトや事業領域における協力関係に留まることが多いです。

資本提携のメリットとしては、経営統合に比べて企業間の結びつきが弱いため、より小さなリスクで新規事業に挑戦できる点や、将来的な合併や買収への第一歩と見ることもできる点が挙げられます。また、出資を受けた側は、その出資金を新たな経営資金として活用できるというメリットもあります。一方、デメリットとしては、経営統合に比べると企業間の結びつきが弱く、シナジー効果が低い可能性がある点や、資本提携を解消する際には株式の買い戻しなど、費用や手間が発生する可能性がある点が挙げられます。

業務提携の違い

経営統合と業務提携の最も大きな違いは、資本関係を伴うか否かという点です。経営統合では資本の移動や集約が不可欠であるのに対し、業務提携はあくまで協力関係に関する合意にとどまります。業務提携の主な目的は、会社同士が協力し、製品・サービス開発や、販売などの事業を行うことです。各会社のノウハウや人材を活かし、シナジー効果を期待できます。業務提携は、資本提携のように株式を取得するわけではないため、契約を解除することも比較的容易です。

関係の強さにおいても違いがあり、経営統合は持株会社と子会社という強い支配関係を生み出すのに対し、業務提携は比較的緩やかな協力関係です。業務提携は、事業の中の限定された業務という狭い範囲で行われることが多いのに対し、経営統合は企業グループ全体の経営戦略に関わる広範な取り組みです。

業務提携のメリットとしては、新たなコストがかからない、もしくはコストの節約になる点が挙げられます。それぞれの企業が持つ経営資源を提供し合う場合、新規のコストは発生しません。また、M&Aとは異なり、買収や合併を行うための資金を用意する必要もありません。関係も比較的柔軟であるため、当事者の判断で簡単に終了させることができます。

一方、デメリットとしては、自社技術の盗用やノウハウ、情報の流出の危険性、顧客満足度の低下、提携がうまくいかないリスクとそれに伴うトラブルなどが挙げられます。また、協力関係の構築に時間がかかる場合もあります。

経営統合は、資本関係を伴うより深い協力関係を築き、グループ全体の経営効率化や戦略的な連携を目指すのに対し、業務提携は、特定の事業目標を達成するための、より限定的で柔軟な協力関係と言えます。

経営統合、合併、資本提携、業務提携の比較

観点	経営統合	合併	資本提携	業務提携
定義	複数企業が持株会社を設立し、その傘下に入る	複数企業が法的に一つの組織体となる	複数企業が株式を持ち合い、協力関係を築く	複数企業が資本関係なしに事業上の協力関係を結ぶ
法人格	各企業は存続	存続会社以外の法人格は消滅	各企業は存続	各企業は存続
目的	グループ経営の効率化、独立性維持、リスク分散	経営資源の効率的活用、市場シェア拡大、競争力強化	協力関係構築、技術・ノウハウの相互提供、安定株主の確保	製品・サービス開発、販売促進など、特定の事業目標の達成
資本関係	新設持株会社に株式を集中	既存の会社に統合または新会社に統合	相互に株式を取得し合う	資本関係なし
経営への影響	持株会社がグループ全体の戦略を統括、子会社は独立性を維持	一つの会社として統合され、新たな経営体制を構築	経営への直接的な影響は少ないが、一定の関与の可能性あり	経営への影響は限定的、契約に基づく協力関係
協力の範囲	グループ全体での戦略共有、資源の共有など広範な協力	事業、組織、システムなど包括的な統合	特定の技術開発、販売協力など限定的な協力	製品開発、販売、物流など特定の業務領域での協力
一般的な期間	長期	長期	中長期	短中期
例	A社、B社がC社（持株会社）を設立し、A社とB社がC社の子会社となる	A社がB社を吸収合併する、またはA社とB社が新設合併してC社を設立する	同業のX社とY社が互いに株式を持ち合う	Z社が新たな市場を開拓するために、現地のW社と販売提携を結ぶ

経営統合のメリット

経営統合は、企業にとって様々なメリットをもたらす可能性があります。

ブランドイメージを維持できる

まず、それぞれの会社が持つ独立性や自主性を維持できる点が挙げられます。各会社は法人格を維持したまま事業を継続できるため、従来のブランドイメージや企業文化を尊重し、顧客に大きな変化に対する不安を与えることがありません。

シナジー効果が創出できる

統合により、各企業が単独で持つ経営資源（技術、ノウハウ、販路、人材など）を組み合わせることで、1+1が2以上になるような新たな価値を生み出す効果です。

市場シェアを拡大できる

統合により企業規模が拡大し、業界内での地位が向上することで、競争優位性を確立しやすくなります。

事業を多角化することができる

異なる事業分野を持つ企業同士が統合することで、事業ポートフォリオが多様化し、特定の市場や製品への依存度を下げることができます。ある事業が不調な時期でも、他の好調な事業がカバーすることで、企業全体の収益安定化につながり、経営リスクを軽減できます。

経営基盤を強化できる

自社に不足している経営資源（優秀な人材、特定の技術、特許、ブランド、顧客基盤、ノウハウ、設備など）を持つ企業と統合することで、それらを効率的に獲得できます。新規事業への参入や既存事業の強化に必要なリソースを、自社で一から育成・開発するよりも迅速かつ低コストで確保できる場合があります。

信用力が向上する

統合により企業規模が拡大し、収益性や安定性が向上することで、金融機関や投資家からの信用力が高まります。また、株価の安定や向上にもつながる可能性があります。

事業承継問題が解決する

特に中小企業において、後継者が見つからない場合に、経営統合（M&A）が事業を存続させるための有効な手段となり得ます。

経営統合のデメリット

一方で、経営統合にはいくつかのデメリットも存在します。

統合プロセスに伴うコストと時間がかかる

システム統合（IT、会計、人事など）、拠点の統廃合、法的手続き、コンサルティング費用など、統合プロセスには多額のコストと長い時間がかかります。当初の見積もり以上に費用や時間がかかるケースも少なくありません。

企業文化に摩擦が生まれる

統合する企業間で価値観、働き方、意思決定プロセス、コミュニケーションスタイルなどが異なると、従業員間の摩擦や対立が生じやすくなります。特に、子会社となる会社同士が対等な関係でない場合や、一方の文化が強引に押し付けられる場合に問題が顕在化しがちです。

従業員の不安が増える

経営統合は、処遇の変更、役割の変化、転勤、人員削減（リストラ）などの可能性を伴うため、従業員は将来に対する不安を感じやすくなります。情報開示が不十分だと、憶測や噂が広まり、不安が増大します。

期待したシナジー効果が得られない

コスト削減（規模の経済）、売上増加（クロスセル、販路拡大）、技術開発力の向上といった期待されるシナジー効果が、計画通りに実現しない、あるいは想定より時間がかかることがあります。これは、上記のような文化の衝突や統合プロセスの遅延、市場環境の変化などが原因となることがあります。

経営管理が複雑化する

組織規模が大きくなることで、管理階層が増え、部門間の連携が複雑になり、経営管理が難しくなることがあります。また、意思決定プロセスが長くなり、市場の変化に対する迅速な対応が困難になる可能性があります。旧経営陣間の主導権争いなどが生じることもあります。

顧客や取引先へ不安を与える

統合に伴う組織変更やシステム移行により、一時的にサービス品質が低下したり、窓口が変更になったりすることで、顧客に混乱や不便を与える可能性があります。また、取引条件の変更などを懸念する取引先との関係が悪化することもあります。ブランドイメージが変わることに戸惑う顧客もいるかもしれません。

財務状況が悪化する

買収の場合、買収価格が高すぎた（高値掴み）、買収資金を借入で賄ったことによる負債の増加、統合コストの増大などが、統合後の企業の財務状況を圧迫する可能性があります。

経営統合の種類

経営統合には、主に以下の方式があります。

株式移転方式

既存の会社がその発行済株式のすべてを、新たに設立する持株会社に移転し、持株会社が親会社となり、既存の会社は完全子会社となる方式です。以下の2種類があります。

単独株式移転：一つの会社が単独で株式移転を行う場合。
共同株式移転：二つ以上の会社が共同で株式移転を行う場合。

株式交換方式

完全親会社となる会社が、完全子会社となる会社の発行済株式のすべてを取得し、その対価として自己株式などを交付する方式です。

抜け殻方式

親会社がその主要な事業を子会社に移管し、自身は子会社の株式を保有するだけの持株会社となる方式です。会社分割方式とも呼ばれます。

経営統合の主な種類と特徴

方式	定義	主な手続き	主なメリット	主なデメリット
株式移転方式	既存会社が全株式を新設持株会社に移転し、子会社となる	株式移転計画作成、株主総会承認、反対株主対応、持株会社設立登記	既存会社の独立性維持、買収資金不要、組織再編の柔軟性	煩雑な手続き、持株会社の株価下落リスク、反対株主対応
株式交換方式	親会社が子会社の全株式を取得し、自己株式などを交付	株式交換契約締結、株主総会承認、反対株主対応、登記	買収資金不要、少数株主の排除、対象会社の独立性維持	親会社の株価下落リスク、株主構成の変化、煩雑な手続き
抜け殻方式	親会社が主要事業を子会社に移管し、持株会社となる	事業移転、株主総会承認、債権者説明、子会社設立登記（必要に応じて許認可再取得）	現金調達不要、親会社の株主手続き不要、経営効率化	許認可の再取得が必要な場合あり、株主総会承認が必要、従業員の手続きが必要

経営統合とM&Aの違い

M&Aは、企業の合併と買収を含む、広範な企業統合戦略を指す用語です。一方、買収は、ある企業が別の企業の経営権を取得する行為であり、取得された企業は買収企業の傘下に入り、子会社となることが多いです。買収された企業は通常、法人格を維持します。

経営統合は、その厳密な定義においては、複数の既存の企業が共同で新たな持株会社を設立し、その傘下に入る形態を指します。これに対し、買収は、既存の一つの企業が別の既存の企業に対して支配権を獲得することに焦点を当てています

経営統合は、広義のM&Aの一形態と捉えることができます。特に、企業が連携し、組織再編を行う戦略として広く解釈される場合、経営統合はM&Aに含まれます。しかし、その具体的なメカニズムが、単純な買収とは異なります。

経営統合（持株会社方式）では、複数の子会社の上に持株会社が位置する階層構造が形成され、持株会社がグループ全体の経営戦略を統括します。一方、買収では、買収企業が被買収企業を直接的に支配します。

法人格の存続という点では、経営統合も買収も、通常は事業を行う会社の法人格は維持されます。これは、合併のように会社が消滅するのとは異なります。

それぞれのメリット・デメリット比較

観点	M&A（買収）	経営統合
主なメリット	新規市場への迅速な進出、特定の技術・人材・市場シェアの獲得、シナジー効果の可能性、事業ポートフォリオの多様化、コスト削減・効率化の可能性	子会社の独立性維持、リスク分散、緩やかな統合、従業員の混乱を抑制、初期統合コストの低減
主なデメリット	多額の資金調達が必要、被買収企業の簿外債務などのリスク、統合における課題（文化の衝突など）、買収価格の高騰リスク、規制当局の審査、株価への悪影響の可能性、被買収企業の評価の難しさ	合併に比べてシナジー効果が低い可能性、組織の複雑化、部門の重複によるコスト増、子会社間の連携の難しさ、株価へのネガティブな影響の可能性
法人格の存続	通常、被買収企業の法人格は存続	傘下の子会社の法人格は存続
統合の度合い	買収企業による支配が強まることが多いが、統合の度合いはケースバイケース	比較的緩やかな統合で、子会社の独立性が維持される
資金調達の必要性	買収資金として多額の資金が必要となることが多い	株式交換などにより、多額の資金調達が不要な場合がある

経営統合の流れ

経営統合の全体的なプロセスは、大まかに以下のような流れで行われます。

戦略的な計画と目標設定を立てます。
統合の可能性のあるパートナーを特定し、対象となる企業の詳細な調査（デューデリジェンス）を行います。
統合の条件や構造（株式移転、株式交換など）について交渉し合意に至ります。
合意内容に基づき、統合契約書を作成し、署名します。
株主総会での承認や規制当局からの承認など、必要な手続きを経て、法的な手続き（新設持株会社の登記、株式の移転など）を完了させます。
最後に、統合後の運営、システム、文化などを統合するPMI（Post Merger Integration）を実施します。

株式移転方式の場合

まず株式移転計画を作成し、経営統合の合意と株式移転契約の締結を行います。事前開示書類を備え置き、株主総会での特別決議による承認を得て、反対株主からの株式買取請求に対応します。必要に応じて債権者保護手続きを行い、新設会社の登記申請を行います。

株式交換方式

株式交換方式では、価格等の諸条件について基本合意を行い、株式交換契約を締結します。事前開示書類を備え置き、株主総会での特別決議による承認を得て、反対株主からの株式買取請求に対応します。必要に応じて債権者保護手続きを行い、株券提出手続きを実施し、効力発生および登記を行い、事後開示書類を備え置きます。

抜け殻方式

抜け殻方式の場合、事業譲渡や会社分割、現物出資などで親会社の事業を子会社に移転し、株主総会の承認を得て、債権者の異議申し立てに対応します。新設分割の場合は新設会社の登記申請も行います。

経営統合の成功の鍵は、基本合意の前に行うPMI（Post Merger Integration）にかかっています。PMIとは、統合後の企業が経営システムの整合を図り、業務の効率化や競争力の強化を実現するために行う計画・実行・検証のプロセスです。

経営統合の事例

経営統合は国内外問わず多く行われています。ここでは国内、国外にわけて経営統合の事例をご紹介します。

国内の成功事例

国内における経営統合の成功事例としては、レスターホールディングスとバイテックホールディングスの経営統合（2019年）が挙げられます。両社はソニー製半導体・電子部品を主力とする商社であり、業界の急速な変化に対応するために統合し、新製品の開発や販路拡大、生産性向上を目指しています。この統合は、競合他社の動き（加賀電子による富士通エレクトロニクスの買収）も背景にありました。

ZホールディングスとLINEの経営統合（2021年）も注目される事例です。親会社となる新生Zホールディングスは、Yahoo! JAPANやLINEを中心に事業規模の拡大を目的としており、すでに多くのサービスをリリースし、巨大なユーザーベースを誇っています。

マツモトキヨシホールディングスとココカラファインの経営統合（2021年）も、ドラッグストア業界における大きな再編事例です。新型コロナウイルスの流行という背景の中で、両社の弱みを補完し、全国規模でのシナジー効果を追求しています。

2002年には、NKK（日本鋼管）と川崎製鉄が経営統合し、JFEホールディングスを設立しました。これは、業界最大手であった新日本製鉄に対抗するために、スケールメリットを追求した事例として知られています。

楽天によるマイトリップ・ネットの買収（2003年）は、厳密には買収ですが、楽天の旅行事業「楽天トラベル」の強化につながり、既存のプラットフォームを活用したシナジー効果を生み出した成功例と言えます。

大正製薬によるドクタープログラムの買収（2016年）は、通信販売事業の強化と化粧品分野への進出を目的としたもので、経営の多角化に成功した事例です。

村田製作所によるヴァイオス・メディカルの買収（2017年）は、電子部品以外の安定収益源を確保するために、ヘルスケアIT分野に進出した事例です。

海外の成功事例

海外の経営統合・M&Aの成功事例としては、1999年のエクソンとモービルの合併が挙げられます。これにより、世界最大の石油ガスエネルギー生産企業の一つであるエクソンモービルが誕生しました。

2015年には、トマトケチャップで有名なHJハインツと、大手食品企業のクラフト・フーズが合併し、クラフト・ハインツとなりました。原料調達のコスト削減や販路の拡大に成功しています。

ディズニーによるピクサーの買収は、ディズニーの映像制作能力を大きく向上させました。フェイスブックによるインスタグラムの買収は、ソーシャルメディア市場におけるフェイスブックの地位を不動のものとしました。

2015年には、米通信大手のAT&Tが、米国衛星放送最大手のディレクTVを買収し、有料放送事業を強化しました。2016年には、米パソコンメーカーのDellが、ストレージ機器開発企業のEMCを買収し、世界最大のプライベートIT企業グループとなりました。同年には、米ケーブルテレビ4位のチャーター・コミュニケーションズが、同2位のタイム・ワーナー・ケーブルを買収し、業界再編の動きを見せました。

JTによるRJ Reynolds Internationalの買収は、JTの海外市場拡大に大きく貢献しました。アサヒグループホールディングスによるCUBの買収は、アサヒのグローバルな事業基盤を強化するものです。

失敗事例

経営統合やM&Aには失敗例も少なくありません。キリンホールディングスによるブラジル事業の展開は、市場調査の不足や価格競争により大きな損失を計上し、最終的に売却されました。この事例は、国際展開における徹底的な市場分析の重要性を示唆しています。

DeNAによるiemoとペロリの買収は、運営サイトにおける不適切なコンテンツが発覚し、企業イメージを大きく損なう結果となりました。デューデリジェンス（買収監査）は財務面だけでなく、運営体制や倫理観にも及ぶべきであるという教訓が得られます。

富士通によるイギリスのICLの買収は、業績悪化により多額の評価損を計上しました。海外企業の買収においては、文化的な統合や市場の変化への適応が不可欠です。

日立製作所のHDD事業の買収は、買収後の価格破壊や需要低迷により赤字が続き、最終的に事業を売却することになりました。市場の動向を正確に予測し、変化に迅速に対応することの重要性を示しています。

NTTコミュニケーションズによるアメリカのベリオの買収は、わずか1年で巨額の減損損失を計上する結果となりました。高すぎる買収価格は、シナジー効果が期待通りに得られない場合に大きなリスクとなります。

経営統合を成功させるためのポイント

経営統合を成功させるためには、いくつかの重要なポイントを押さえる必要があります。

明確な目的設定

まず、なぜ経営統合を行うのか、その戦略的な目標と期待される成果を明確に定義することが不可欠です。目的が曖昧なまま統合を進めても、期待される効果は得られにくくなります。

綿密な統合計画

次に、統合のあらゆる側面をカバーする詳細な計画を策定する必要があります。業務、財務、文化、技術など、統合に関わるすべての要素を洗い出し、具体的な統合手順、スケジュール、担当者を明確にします。初期段階として、統合後3～6ヶ月の間に優先的に取り組むべき課題をスケジュール化した「ランディング・プラン」や、最初の100日間で実施すべき具体的なタスクを定めた「100日プラン」を作成することが有効です。

従業員への丁寧な説明

統合の理由、メリット、そして従業員への影響について、透明性をもって丁寧に説明することが重要です。従業員の不安を解消し、統合への理解と協力を得るためには、双方向のコミュニケーションを徹底し、疑問や懸念に真摯に対応する必要があります。

PMIの重要性

経営統合後の統合プロセスであるPMI（Post-Merger Integration）は、M&Aの成功を左右する最も重要な要素の一つです。PMIを適切に実行することで、統合による相乗効果を最大限に引き出し、当初の目的を達成することができます。PMIが失敗すると、M&A全体の失敗につながる可能性もあります。

成功するPMIには、明確なビジョンと目標の設定、経営陣の強力なリーダーシップとコミットメント、部門横断的な専門チームの編成、すべてのステークホルダーとの効果的なコミュニケーション、組織文化の統合への取り組み、業務プロセスの統合、財務システムの統合、人事制度の統合、期待されるシナジー効果の実現に向けた取り組み、統合プロセスに伴うリスクの管理、状況変化への柔軟な対応、進捗状況のモニタリングと評価などが含まれます。特に、重要な子会社には専任のPMI担当者を派遣し、現場の従業員と協力しながら密な協議を行うことが不可欠です。統合の形式（連邦型、支配型、吸収型など）を戦略目標に合わせて選択することも重要です。