経理の「忙しい！」悩みにドラッカーならどう答えるか？ ものつくり大学・井坂康志教授に聞くドラッカー流経理のお悩み解決法Vol.2

とにかく、忙しい。

……というのは、多くのバックオフィス担当者の本音。前回好評だった「経理の悩みをドラッカー研究の第一人者にぶつけてみる企画」、第2回は、このテーマに挑みます。

答えてくれたのは、前回に引き続き、ドラッカー研究の泰斗である井坂康志教授。井坂教授は、生前のドラッカーにインタビューした最後の日本人です。そのときのように、私たちの悩みに対して、「対話篇」で答えてくれました。

＜前回の記事＞
経理の「評価されない！」悩みにドラッカーならどう答えるか？ ものつくり大学・井坂康志教授に聞くドラッカー流経理のお悩み解決法Vol.1

忙しくてつらい経理マネージャー、「先生」に出会う

先生：「こんばんは。ずいぶん遅くまでいらっしゃるのですね。少し疲れた表情をされていますが、お加減いかがですか？」

Sさん：「ああ、あなたは確か……。はい、実は少し困っていまして……」

先生：「ええ、まあ、となりに座ってもよろしいですか。よっと……、さて、どういったお悩みですか」

Sさん：「今、私は経理部門で10名のメンバーを管理しているのですが、最近の業務の増加に少し頭を悩ませているんです」

先生：「この会社の中で10名はなかなかの大所帯ですね。経理の仕事は繊細で、負担も大きいですから、管理も大変でしょう。それにしても、どのような問題に直面しているのでしょうか。もう少し具体的に教えてください」

Sさん：「おかげさまで、会社の売上は毎年順調に伸びていて、それ自体は喜ばしいことなのです。ただ、売上が増えると、それに比例して経理業務も増えてきます。たとえば、取引先に発行する請求書数がとんでもなく増えたり、営業の出張が増えて経費精算が追いつかなくなったりと、日々の業務がどんどん膨れ上がっているんですよ」

先生：「それは難題ですね。売上の伸びは会社全体にとってはありがたいのですが、それを背後で支えている経理部門が業務の増加に対応しきれていないというのは、本当に苦しいでしょう」

Sさん：「まさにそのとおりです。加えて、最近は法律の改正もありまして、電子帳簿保存法やインボイス制度など、対応すべき事項が増えています。これがまた一筋縄ではいかない問題でして……」

先生：「最近の法改正は、確かに企業のバックオフィスに大きな負担がかかるものが多いですね。電帳法やインボイス制度は、その影響が大きい部門の一つが経理であることは間違いないでしょう。法的なコンプライアンスを守りつつ、日々の業務もこなさなければならないとなると、当然その負担は増えていきます」

Sさん：「ええ、そのとおりです。ただ、正直なところ、法改正への対応は急ごしらえだったため、どうしても現場のメンバーにしわ寄せがきてしまっています。新しいシステムを導入したりしましたが、かゆいところに手が届ききらない。システム間の連携がいまいちで、結果として、メンバーが繊細な手作業をしなければならない個所が増えて、残業時間もかなり長くなってしまっているんです」

先生：「それは厳しいですね。特に、短期間での対応を求められた際には、システムや業務プロセスをしっかりと見直す余裕がないまま、現場に負担がかかることが多い。そのため、法改正の対応自体が付け焼き刃になってしまうことは、どうしても避けられない場合もありますね」

Sさん：「そうなんです。一方で経営層からは『残業を削減するように』と指示が出ている。現状の業務量ではそれを実現するのが難しいんです。業務を効率化しなければならないと頭ではわかっているのですが、どうにも手が回らない状況でして……」

仕事からではなく、「時間」から入る

先生：「『無理をさせ、無理をするなと、無理を言い』。昔サラリーマン川柳で見たことがあります。

上層部の指示と現場の齟齬はどの企業でも起こりがちなことです。しかし、そのままでは、いくら優秀なチームでも疲弊し、やがてパンクしてしまいます。業務効率化が必要であることは明白ですが、現状のリソースや時間をどう活用するかが大事です。まず、仕事から入るのではなく、時間から入るべきです」

Sさん：「時間から入る？　どういう意味でしょうか？」

先生：「そのままです。仕事から考えてはいけない。時間から考えよということです。与えられた時間の中で実現できることを考えるのです」

ドラッカーも続けた習慣「時間を計測する」

Sさん：「時間から考えるのですか？」

先生：「そう。仕事から考えてはいけません。時間こそが、唯一実態のある制約条件だからです。今の業務の流れを見直して、どの部分に無駄があるのか、あるいは効率化できる部分はどこなのかを時間をベースにしてまず記録するのです。

『現状の業務をタスクごとに分解して、それぞれにどれだけの時間がかかっているのかを具体的に把握する』。これはマネジメントの父と言われるピーター・ドラッカーが提起した基礎的な考え方です。それがわかれば、改善策も見えてくるはずです」

Sさん：「時間をベースに業務を分析するというのは、確かに考えたことがありませんでした。具体的には、どのようにして進めればよいのでしょうか？」

先生：「まずは、あなた自身が1週間、行動と時間を記録してみることです。何にどれだけの時間を使っているのかを知るのです。そしてメンバーにも、毎日の業務の中で、どのタスクにどれだけの時間を割いているかを記録してもらいます。これを行うと、意外なところで時間がとられていることが見えてくるはずです。ドラッカー自身も続けた習慣です」

Sさん：「なるほど。確かに、時間を記録すれば、業務のどこがボトルネックになっているのかがわかりそうです。でも、メンバーの反応が少し心配です。日々の業務が忙しい中で、さらに細かく時間を記録するとなると、反発されるかもしれません」

先生：「それはもっともな心配ですね。しかし、この取組みは一時的なものですし、最終的にはメンバー自身の負担を軽減するためのものだと理解してもらうことが大切です。記録はあくまで現状把握の方便ですから、最終的には全員が効率的に働けるようになるためのステップなのです」

Sさん：「そうですね、目的をしっかりと伝えることが大切ですね。時間から現状を把握することで、メンバーの働き方そのものを見直すきっかけにできるのかもしれません。

しかし先生、それにしても、業務の効率化となると、何から手を付けるべきか迷ってしまいます」

優先順位はどうなっているのか？

先生：「効率化には、まず優先順位を付けることが重要です。どの業務が最も時間をとっているのか、そしてその業務が本当に必要なのかを根本的に検討することです。あるいは、業務の中で外部委託できる部分があるかもしれません。たとえば、経費精算のプロセスが時間をとっているのなら、経費精算ソフトウェアを利用するのも一案でしょう」

Sさん：「経費精算ですか……。確かに、経費精算のプロセスはかなりの時間を割いています。手作業で行っている部分が多く、毎月の精算時期には、メンバー全員がその対応に追われています。ソフトウェアを導入するとなると、費用がかかるかもしれませんが、長期的には大きな効果が期待できそうですね」

先生：「もちろん、経費精算は一例です。他にもいろいろな課題、また、それに対応するソフトウェアやサービスがあるでしょう。導入には初期コストがかかるかもしれませんが、その投資が長期的にどれだけのリターンをもたらすかを考えるべきです。時間ほど管理の難しい資源はありません。単に費用を削減するだけでなく、メンバーの業務負担を軽減し、生産性全体が向上するなら、投資する価値は十分にあると思います」

Sさん：「確かに、短期のコストに目を向けすぎると、長期的な効果を見逃してしまうことがありますね。メンバーの働きやすさを向上させることが、結果的に会社全体の利益にもつながるのかもしれません。正直、無理をしている社員も多いと感じるので……」

先生：「それはいけませんね。人が仕事の犠牲になっているとは。真っ先に見直すべきはシステムのほうです」

Sさん：「システム？　会計システム、みたいなことですか？」

仕事の「縦糸・横糸」

先生：「いいえ、会計システムとか、ソフトウェアという意味ではなく、会社という組織の構造、あるいは仕事の構造、という意味でのシステムです。

会社というシステムとはタペストリーのようなものです。編み上げられたものなのです。タペストリーは縦糸と横糸の編み合わせによって成り立っていますね。」

Sさん：「……確かにそうですが……」

先生：「この編み合わせの組成をもう一度きちんと見直す必要があるのです。たいていは横糸しか見ようとしていません。仕事が多すぎるとか、人が足りないとか、それはすべて現象に過ぎません。タペストリーの横糸にばかり目が行ってしまう。しかし、システムの中心を貫いているのは縦糸なのです。その縦糸の本質は何だと思いますか？」

Sさん：「……わかりません」

先生：「それが『時間』なのですよ。たいていのものは代替可能なのです。物質であれ、労働力であれ、調達することができます。けれども、時間だけは調達することができません。誰かからもらうことができない。銀行も時間は貸してくれません。しかも、時間は一方向にしか進みません。ただ消滅していくだけです。一度消えた時間は二度と戻りません。時間こそが最も基本的で本質的な制約条件なのです。このことを知らずにいる人があまりにも多いのです。まずは不要なことはやめる。そのうえで、限られた時間の中で仕事を再設計することです」

Sさん：「なるほど、でも仕事を再設計するというのは、具体的にはどのように進めればよいのでしょうか？」

先生：「すでに、その土台は申し上げました。先ほどの、時間の使い方を記録し、分析することです。経費精算プロセスだけでなく、日々の業務全般で何に時間を使っているのかを正確に把握する必要があります。時間の浪費がどこにあるのか、何が本当に価値を生んでいるのかを明らかにするのです」

Sさん：「なるほど。それは時間管理ですね」

先生：「そのとおりです。ドラッカーも、時間管理を始めるには『時間の記録』が欠かせないと言っています。個人レベルでも、組織全体でも、時間がどこに費やされているかを知らなければ、改善のしようがありません」

Sさん：「でも、考えてみると、忙しい業務の中で時間を記録するのは難しいと思います。どうすれば効果的に進められるでしょう？」

先生：「シンプルな方法で始めるのがよいです。たとえば、業務の種類ごとに時間をおおざっぱに区分して記録することから始めてみてください。最初は精度よりも意識を高めることが目的です」

Sさん：「意識を高めるというのは重要ですね。でも、記録したデータをどう活用すればよいのか、まだイメージがつきません」

その業務は本当に必要なのか？

先生：「先ほどは優先順位と言いました。ただ始めは、記録を分析したら、無駄を見つけるのがいいでしょう。たとえば、会議の時間が長すぎる、報告書の作成が非効率的など、すぐに改善できる部分が見えてくるはずです。不要なものを削除し、それから優先順位を見直します」

Sさん：「不要なものを削除する……。たとえば、定例会議を減らす、とかですか？」

先生：「そうです。ドラッカーの教えでは、会議は意見交換の場ではない。意思決定すべき場です。単なる情報共有や雑談で終わっている会議なら、頻度を減らすか、別の形式に変えたほうがよいでしょう」

Sさん：「確かに、うちの会議は問題解決というよりも、放談会みたいになっている感じがします。まずは会議のやり方を変える必要がありそうですね」

先生：「ええ。会議の目的、参加者、議題、時間配分を最初に明確にするだけで、生産性は大きく向上します。それと同時に、ほかの業務プロセスも見直しましょう。たとえば、先ほど言った経費精算なら、手作業をソフトウェアに置き換えることです」

Sさん：「経費精算の手作業がなくなったら、確かに大きな時間短縮になりそうです。でも、考えてみると、ソフトウェアを導入するには社内調整をして、決裁を得る必要がありますね……」

先生：「その際には、時間だけでなく、具体的なコスト削減効果や生産性向上の見込みを示すことです。数字で効果を示せば、決裁者も納得しやすくなります」

Sさん：「たしかに。具体的な効果を示すことなのですね。生産性向上を数字で測る方法はありますか？」

先生：「まずは現状をベンチマークとして記録し、導入後の変化を測ることです。たとえば、経費精算にかかる時間の短縮や、ミスの減少を指標として」

Sさん：「なるほど、それなら、導入前後で比較しやすいです」

フィードバックと改善。そのプロセスこそが、マネジメントであること

先生：「そのデータを使ってフィードバックを行い、さらに業務プロセスを改善していくことが大切です。この『フィードバック』はマネジメントの命と言ってよいのです。経費精算ソフトを導入して終わりではなく、運用しながら、効果を照合して、改善を続けることが必要です」

Sさん：「改善を続けるというのは、やはり継続的な記録や評価が鍵になるのですね」

先生：「そうです。成果を測定し、それを基にして新しい取り組みを進めていく。そのプロセスを止めないことが重要です」

Sさん：「それにしても、時間管理がこんなにも根本的なテーマだとは思いませんでした」

先生：「多くの人がそう感じます。時間を管理するというのは、結局のところ、人生や組織全体をどう設計するかというシステムの話につながるのです」

Sさん：「深いですね。会計ソフトの導入も、ただの業務効率化ではなく、組織設計の一部として捉えないといけないんですね」

先生：「そのとおりです。ソフトウェアの導入は、業務の効率化だけでなく、メンバーが価値のある仕事に人生の貴重な時間を注げるだけの環境を作ることが目的です。それが結果的に、組織の目標達成につながります」

Sさん：「まずは経費精算プロセスの記録から始め、ソフトウェアの導入を提案しつつ、時間の使い方全体を見直してみます」

先生：「同時に、メンバーの声も聞いてみてくださいね。現場でどんな問題があるのか、彼らに聞かなければわからないこともいっぱいあるはずですから」

Sさん：「お話を伺って、いろいろと視野が広がりました。まずは小さな一歩から始めてみます」

先生：「ぜひ。取り組んだ結果を振り返り、学び続けてください。マネジメントとは、継続的な学びと改善のプロセスそのものなのですから」